Manažerské rozhodování – informace nebo intuice? Model ICACI

Autor měl v minulosti problémy se rozhodnout a často zvažoval, jestli na něco nezapomněl a jestli se nerozhodl příliš intuitivně. Ke svým rozhodnutím se často vracel a dlouho nechápal, že i správné rozhodnutí v dané chvíli může přinést špatný výsledek. Výrazně jeho postoj změnilo studium na London Business School u prof. Zegera Degraeveho, spoluautora modelu ICACI a na doktorandském studiu Doctor of Business Administration in Management na Ústavu práva a právní vědy.

Autor již pochopil, že mezi rozhodnutím a výsledkem je poměrně složitý vztah a tak i špatné rozhodnutí může nakonec přinést dobrý výsledek a naopak. Jde i o to jestli jde o výsledek krátkodobý nebo dlouhodobý. Dále hraje roli čas a vlivy z externího prostředí, které nejdou ovlivnit nebo nebyly ani v době rozhodování známy. Často je nějaké rozhodnutí lepší než žádné a nemá smysl se k němu kriticky vracet, protože v tu dobu člověk rozhodl podle tehdejších nejlepších informací. Proto mnoho firem nehodnotí zaměstnance jen za výsledky, ale i za kvalitní rozhodnutí, aktivity a kompetence.

Role pyramidy ICACI v procesu efektivního rozhodování

Rozhodování není jen náhodná sbírka myšlenek, nápadů, názorů, ale jedná se o ucelený proces, během kterého si klademe nespočet otázek. Pokud vůbec lze tento složitý proces rozhodování vysvětlit jednoduše a v kostce, rozhodně musíme využít teorii tzv. „pyramidy ICACI“ (z anglického Information, Criteria, Alternative, Consequences, Intuition). (viz obrázek č. 8). Tato pyramida je dobře využitelná nejenom při rozhodování ale i při projektovém plánování, kde vytvoří jasnou strukturu celého projektu.

Pyramida ICACI, Zdroj: Jitendra, J. Smart Decision Making – The Role of Results and Intuition in Modern Business.[online] [cit. 2012-06-07].
Dostupné z: http://hotelemarketer.com/2009/03/08/smart-decision-making-the-role-of-results-and-intuition-in-modern-business/

„I“ jako informace

Všeobecně jsme obklopeni obrovským množstvím dat a informací. Není tedy divu, že výběr relevantních a užitečných informací se zdá být v dnešní době informační revoluce čím dál obtížnější. Proto se musíme stát velmi dobrými analytiky. Opominutí zásadní informace je tak snadné. Přirozeně se soustředíme na informace, jež potvrzují náš názor. Co se však stane ve chvíli, kdy si položíme otázku: „Jaká informace by mě donutila změnit můj názor“?

Správná selekce informací, které jsou v daném čase relevantní pro rozhodovací proces, je velmi důležitá. Interní šum, který ovlivňuje naše chápání reálné situace, je způsoben používáním různých mentálních modelů – našeho vnímání světa. Kennerley a Mason zastávají názor, že pokud chceme být schopni přijímat lepší rozhodnutí a koordinovat svoji činnost s ostatními, je nutné zkoumat a pochopit naše mentální modely. V tom nám pomáhá systémové myšlení. V rámci organizace je to vedení pracovníků v organizaci nebo například organizační kultura, jež pozitivně ovlivňují jednotlivce ke správným a efektivním rozhodnutím.

Většina manažerů využívá různé techniky a prostředky k analýze a interpretaci dat. V případě, že chceme vytěžit co možná nejvíce z přístupných dat, strukturovaný přístup práce s informacemi je více než žádoucí.

„C“ jako kritéria

Kritéria v sobě zahrnují: za jakým cílem směřujeme, čeho hodláme dosáhnout, na jaké problémy můžeme popřípadě narazit, ale v první řadě tento bod vymezuje jednotlivá kritéria pro rozhodnutí. V různých etapách rozhodování mohou mít jednotlivá kritéria různý stupeň důležitosti.

„A“ jako alternativy

Alternativy reprezentují hlubší zamyšlení nad problémem. Dle Cihláře jakkoliv návrh alternativ řešení problému spadá stále do kognitivní fáze rozhodovacího procesu, o volbě kritérií výběrů nejlepší alternativy řešení se rozhoduje v poslední fázi takzvaného vyhodnocení. Rozhodujeme, které z navrhovaných alternativ splňují podmínky typu „musí“, dále jak jednotlivé vyhovující alternativy naplňují požadavky typu „chceme“. Návrh, volba a posouzení alternativ skýtá mnoho rizik. Je nutné zvážit, jaké negativní dopady může mít každá z vyhovujících alternativ, jaká je pravděpodobnost vzniku nepříznivých dopadů, zda máme pro hodnocení všech alternativ dostatek informací nebo jak velkou ztrátu by způsobil chybný odhad pro realizaci vybrané alternativy.

„C“ jako důsledky (consequences)

Fáze zhodnocení důsledků rozhodnutí je v rozhodovacím procesu velmi důležitá. Identifikace problémů vyvolaných přijatým rozhodnutím, popřípadě identifikace příčin vyvolaných problémů plní zároveň funkci kontrolní. Objasní se nám činnosti, které jsou pro pozitivní přínos rozhodnutí kritické, jakého výsledku má být dosaženo a co nastane, pokud k tomu nedojde. Dále identifikujeme pravděpodobnost, za jaké může být vyvolán problém nebo vnější vlivy, jež jsou potenciálními zdroji problémů. Pracovníci na manažerských pozicích si pravidelně názorně vyobrazují očekávané přínosy rozhodnutí pro jednotlivé alternativy ve formě tabulky.

„I“ jako intuice

Intuice je úzce spojena se zkušeností v oboru. Intuice je schopnost lidské mysli dostat se přímo k informacím, bez rozumování, za použití smyslů nebo paměti, tedy jinými slovy „přímé poznání“. Lidé se většinou mylně domnívají, že cokoliv vědí, pochází z poznávacích procesů zpracovávajících informace získané v dřívějším vzdělání nebo smyslových aktivitách. V takovém případě by ale jen těžko poznali vědu, umění, medicínu, popřípadě byznys. Intuitivní nadání je základní složkou téměř všech rozhodování, řešení problémů a tvořivosti.

Případová studie 1: ICACI rozhodování o změně firemní kultury

V projektu Stock jako prestižní firma došlo k analýze, která specifikovala celý projekt. Bylo třeba zamezit řešení přes první dojem a intuici ve smyslu: zní to zajímavé, vzrušivě, ostatní firmy to také dělají – pojďme do toho!

Nejprve bylo třeba sebrat objektivní informace, i ty které odporovaly hypotéze a intuici, najít oponenta (těch se našlo hned několik). Dále stanovit kritéria/cíle proč projekt děláme, najít možné alternativy jak projekt realizovat, jejich časovou a finanční náročnost a možná rizika, a až pak vybrat nejlepší variantu. A tehdy přichází ke slovu i intuice založená na zkušenosti.

Informace: Pozitivní – podle mnoha školení, literatury, ale i referencí, navrhované zásady pro zlepšení firemní kultury fungují.

Negativní – snažíme se řídit a plánovat procesy, které mají vznikat samovolně. Ve firmě je mnoho lidí, kteří to budou chápat jako socialistické plánování a budovatelskou atmosféru a budou se bránit i zavádění přesných procesů, které omezí jejich svobodu. Známe firmy, kde jejich zaměstnanci vnímají opakované zdůrazňování firemní kultury a hodnot jako falešné a omezující a naopak je to značně demotivuje. Tomuto je třeba předcházet a tito lidi získat na svou stranu prostřednictvím svých podporovatelů, nebo je alespoň neutralizovat a zapojit je do tvorby celého projektu. Tito lidé jsou však naopak cenní oponenti, kteří přinášejí nové názory a jsou v teamu třeba v roli shaper..

Criteria (C) byla jasná – do roka zlepšit vnímaní celé firmy (corporate image) okolím. Jde o ostatní firmy, veřejnost, ale i vlastní zaměstnanci). KPI bude pravidelný dotazník mezi zaměstnanci, ale i zákazníky a odbornou veřejností. Dlouhodobě sledujeme, jak je firma vnímána v 5 základních kritériích.

Alternatives (A) + Consequences (C)

1. Celý projekt realizovat vlastními silami. Consequence – finanční úspora, větší zatažení lidí do projektu.
2. Přijmout do firmy HR manažera, který celý projekt povede. Conseqence – jednodušší realizace, dokáže dotáhnout více personálních věcí, ale je otázkou, jestli budeme mít pro něj trvalé využití
3. Outsourcing – zadat projekt externí poradenské firmě. Consequence – nákladné, ale profesionální, nevýhodou je odtažitost pro zaměstnance

Intuition – projekt spustíme a na základě zkušenosti víme, že je třeba, aby se mu věnoval dedikovaný člověk. Přijali jsme tedy HR manažera a stávající personalistku si ponechali jen na poloviční úvazek. Na stanovení vize a hodnot jsme najali externího poradce.

Případová studie 2: ICACI rozhodování o navýšení distribuce daného produktu mimo pravidelně navštěvované provozovny

Informace I

Pozitivní

- Navštěvujeme čtvrtinu gaster, která dělají 60% prodejů
- Distribuce většiny nových produktů dosahuje právě 22-25% což odpovídá naší databázi a dále distribuce sama neroste
- Gastra mimo databázi málo oslovuje nabídka z velkoobchodu bez osobní návštěvy
- Zkušenosti z loňské akce

Negativní

- Gastra mimo databázi jsou malá a budou tam malé prodeje
- Jednorázový prodej a navýšení distribuce má jen dočasný efekt zvláště u generických produktů
- Budeme mít méně času a peněz na servis stávajících gaster
- Stanoven oponent, který dělá „ďáblova advokáta“

Criteria pro rozhodování C

- Nárůst distribuce podle Dataservisu na konci roku 2013
- Udržet se ve schváleném letošním budgetu A&P
- Hrubý zisk/distribuční bod (analýza profit pools), ve výsledku dosáhnout lepší čistý zisk
- Kritériem není růst C1, market share, růst visibility

Alternativy A

1) Přes naše obchodní zástupce na stávající databázi na úkor C hospod
Varianty: hunting pátky nebo denně 10 stávajících a 2 nová gastra; kulové blesky (jednorázové akce)
2) Přes extra obchodní zástupce (jako loňská akce)
3) Přes obchodní zástupce z velkoobchodů a Makra
4) Přes mailing nebo telesales z VO a Makra
5) Přes letáky VO a Makra
6) Přes externího distributora (např. pivovary)

Consequences C

Dopočtené důsledky jednotlivých Alternativ – P&L na 1 zasažené gastro a možná rizika

1) Náš OZ
2 způsoby kalkulace: náklady na OZ a ušlý zisk x nový zisk
2) Externí OZ – autor kalkulaci nezveřejňuje

Závěr: Náš OZ je dražší, ale má vyšší úspěšnost a zmapuje celý region, externí OZ je více flexibilní a levnější. Hlavní dvě alternativy jsou srovnatelné, ostatní nebyly reálné nebo jasně dražší

Intuition I

Až nakonec po zohlednění všech informací, kritérií, alternativ a konsekvencí. Je to intuice vycházející ze zkušeností. Na základě pocitu a zkušenosti z minulých projektů jsme se rozhodli pro krátkodobé najmutí externích obchodních zástupců

Ačkoliv se intuitivní přístup zdá být v rozhodovacím procesu stěžejní, užití informací jej může do značné míry vylepšit za předpokladu, že modely vyskytující se v mentálním modelu rozhodující osoby jsou úzce spjaty k subjektu, o němž se rozhoduje. Lidé nemusí nutně využít racionální přístup, ale je dobré rozumět roli informací v rozhodovacím procesu.

K dosažení opravdu efektivního rozhodnutí si tedy nevystačíme jen s intuitivním přístupem. Efektivní cestou ke zvýšení kvality intuitivního rozhodnutí je zahrnutí prvků analytického neboli racionálního přístupu, jež celý rozhodovací proces obohatí o informace.

Toto zjištění autorovi pomohlo právě v projektu zvýšení distribuce nového produktu, kde na základě prvotní intuice prosazoval jiné řešení, než nakonec vybral po analýze ICACI a dle prvních výsledků vše nasvědčuje tomu, že dobré rozhodnutí přináší i velmi dobrý výsledek.