Je absolventem VŠE a FF UK. Je statutárním ředitelem European Business School SE a lektorem Ústavu práva a právní vědy, o.p.s. Působí dlouhodobě jako univerzitní profesor a v manažerské praxi národních i nadnárodních firem jako konzultant pro otázky managementu, řízení lidských zdrojů a ekonomie. Působil a působí též jako poradce v několika mezinárodních firmách. Je autorem řady úspěšných manažerských monografií.
Na náročné nadřízené lze v zásadě reagovat dvěma způsoby. Buď si na ně stěžovat, za zády je pomlouvat, přát si, aby co nejdříve přešli jinam, tajně jim škodit, spřádat proti nim plány, a celkově jim přát to nejhorší, nebo se pokusit zaměřit na to, co je na nich pozitivní.
Zvolíme-li prvý přístup, v praxi častější, budeme se svou situací velmi pravděpodobně dále stresovat. Zhoršovat ji můžeme například tím, že budeme uvažovat o skrytých motivech, které nadřízeného k jeho chování vůči nám vedou, či tím, že si svou zlost vůči jeho jednání budeme všemožně ospravedlňovat. Je pravděpodobné, že do svých úvah vtáhneme i své blízké.
Rozhodneme-li se naopak pro způsob druhý, který je náročnější, můžeme se své stresové situace do značné míry zbavit. Východiskem je uvědomit si, že nároční nadřízení (nebo lidé vůbec) jsou většinou nároční ke všem, někdy i sobě samým. Jejich náročnost není osobní záležitostí, ale něčím, s čím si sami nemohou příliš pomoci. Ať již proto, že vyplývá z jejich osobních rysů nebo že plyne z role, kterou v organizaci plní.
Pokud si to uvědomíme, náš postoj k náročnému nadřízenému se změní. Přestaneme se domnívat, že „jde po nás“ a jeho nároky přestaneme chápat jako nespravedlnost. Naše přání pracovat u někoho jiného to pravděpodobně nezmění. Usnadní nám to však naši situaci přijmout.
Pomoci může i to, uvědomíme-li si, že náročnější nadřízení mají i své světlé stránky. Nemusejí se přímo týkat jejich osoby, ale jejich vlivu. Mohou nás probrat z přílišné pohodlnosti, pomoci nám dosáhnout vyšších schopností nebo změnit nevhodné zvyky. Prostě z nás dostat to nejlepší. A to i tehdy, když jejich náročnost nemá žádný jiný smysl, než prostě a jenom uplatňovat svou moc a mít z toho potěšení. Schopností, kterou můžeme takto získat, je například schopnost zachovat si chladnou hlavu i ve stresujícím nebo dokonce nepřátelském prostředí nebo schopnost pohlížet na vlastní situaci s humorem.
Třetím předpokladem, který může tento přístup usnadnit, je snaha nezaměřovat se jen na chyby náročného vedoucího, například neschopnost motivovat, ale vidět i jeho schopnosti a snažit se je osvojit. Zvýšíme tím pravděpodobnost, že si nás všimne někdo z vyšších nadřízených a převede nás na místo mimo dosah nepříjemného šéfa.
Začneme-li tak na náročné osoby nahlížet z obou stran – nejen jako něco nepříjemného, ale i stimulujícího, naše situace se změní. Jednak tím, že si jejich jednání přestaneme brát osobně, jednak i tím, že namísto sklonu reagovat přemrštěně se začneme zajímat o to, čím nás jejich přístup může obohatit. A to i tehdy, když přílišný nátlak není zrovna tím, co naši výkonnost zvyšuje.
Nadřízení, kteří neslyší a nechápou
K obtížným nadřízeným patří i ti, se kterými se obtížně komunikuje. Častým problémem je například situace, kdy nereagují na návrhy, jak práci zjednodušit nebo zlepšit. I když za nimi podřízení přicházejí s velmi praktickými náměty, jejich reakcí je nezájem. Často jej dávají najevo již v začátku rozhovoru, mnohdy i neverbálními projevy. Například tím, že již při prvé větě začnou odmítavě kroutit hlavou. Zaměstnanci pokoušející se o změnu mají pocit, že narážejí na zeď.
Pomoci může, pokusíme-li šéfovi prezentovat návrh z jeho pohledu a s vědomím jeho potřeb. Nejlépe tak, abychom na něj příliš netlačili. Předpokladem je zamyslet se nad tím, co pro nadřízeného představuje problém nebo co mu zabírá času. Svůj návrh pak formulujeme tak, abychom ukázali, jak mu může pomoci, například „Zmínil jste minulý týden, jak velké množství času musíte věnovat tomu, že …., Myslím, že mám pro vás řešení…. Chtěl byste to zkusit?“. Vhodné může být i naznačit, že jsme navržené řešení již alespoň částečně vyzkoušeli a odstranili určité nedostatky, na které jsme při testu narazili.
Ještě horší je situace, kdy nadřízeným je osoba, která požadavky své role nechápe či není schopná jim dostát. Nejčastěji jde o osoby se sníženou (sociální) inteligencí, nedostatkem sebereflexe, sklonem k narcismu či agresivitě, s tendencí manipulovat a politikařit nebo neschopné rozhodnout.
Při jednání s nimi může pomoci, uvědomíme-li si, že zdrojem jejich řídících nedostatků a obtížnosti vůči okolí jsou často jejich obavy a nedůvěra. Může jít o nedůvěru v ostatní, někdy však i o nedůvěru v sebe sama. Tuto nedůvěru se můžeme snažit postupně odstraňovat, ne však tak, že bychom na jejich sklon nedůvěřovat osobám kolem sebe přistupovali nebo jim dávali najevo, že ji považujeme za oprávněnou. Pomoci někdy mohou i zásady asertivního chování – snaha otevřeně prezentovat a zdůvodňovat potřeby organizace i naše vlastní požadavky. Asertivita, které se podřízení zpravidla obávají, může být totiž právě tím, co na některé vedoucí tohoto typu platí.
Pokud vše selže, je vhodné pojmout i tyto vedoucí pozitivně. Slouží totiž jako příklady odstrašujícího chování, kterému je třeba se ve vlastním jednání vyvarovat. S organizací, která jejich služeb využívá, je vhodné se co nejrychleji rozejít, dříve, než si jejich způsob chování začneme osvojovat a brát za samozřejmý.