Autor je absolventem ČVUT Praha, fakulta strojní. Během své kariéry pracoval v řadě funkcí jako konstruktér, mistr nástrojárny, vedoucí operativního plánování, vedoucí výroby a obchodně ekonomický náměstek. od roku 1993 je ředitelem akciové společnosti ALMET, a.s. V roce 1992-93 absolvoval kurz podnikového poradce u A-U - Academy of Management Consultants se závěrečnou zkouškou na České obchodní komoře. V roce 2009 absolvoval kurz a trénink "Manager koučem", v roce 2010 absolvoval kurz MLP a od international MLP Trainers získal osvědčení v umění a vědě neuro lingvistickém programování. V roce 2014 obhájil na Ústavu práva a právní vědy, o. p. s. disertační práci a získal profesní titul "Master of Business Administration" "MBA".
Pro úspěšnost a konkurenceschopnost, potřebují mít MSP zpracovanou svoji vizi a podnikovou strategii, ta je důležitým základem pro trvalý úspěch. Z prováděných průzkumů (např. projekt „Strategie pro řešení recese z pohledu zaměstnanců“ a vlastního výzkumu v rámci zpracování disertační práce) vyplývá, že MSP význam strategie podceňují, neboť většina nemá podnikovou strategii zpracovanou. Pouze 24 % MSP uvedlo, že má zpracovanou strategii, což je velmi znepokojivé. V konečném výsledku může být situace ještě horší, protože „strategie“ může být spojována se subjektivní představou, co je strategií.
Přístup k tvorbě (formulaci) podnikové strategie
Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost, je základem pro dlouhodobá rozhodnutí a stanovení dlouhodobých cílů pro její uskutečňování. Strategie má vycházet z potřeb podniku, přihlížet ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovat na externí změny. Je nutné zdůraznit, že v současnosti je strategie permanentně ovlivňována rychle se měnícím podnikatelským prostředím, ekonomikou, novými vědeckými poznatky, rozvojem průmyslové automatizace a globalizací. Nelze ji proto považovat za dogma, musí být pravidelně aktualizovaná ve vazbě na vývoj skutečností, které ji ovlivňují.
Základem pro tvorbu strategie je vize, což je ve své podstatě snění, malování budoucnosti podniku, musí však vycházet z jeho reálných možností. Vize, nevychází z hlubokých a rozsáhlých analýz, ale z intuice, mentální schopnosti, fantazie, vnímavosti a představitelnosti tvůrce vize. Konečný, Gregušová (2012) říkají: „vize jsou myšlenky, které předbíhají dobu a musí mít motivující charakter“. Jak uvádí (Kotter, 2004), účinná vize musí mít obvykle šest základních znaků: obraznost, adresnost, uskutečnitelnost, jednoznačnost, flexibilitu a srozumitelnost.
Přístup k tvorbě strategie musí být vždy individuální a má vycházet z konkrétních podmínek podniku. Základem pro formulování strategie je analýza interního a externího prostředí podniku, ta má dát odpovědi na otázky: Kde jsme?; Kam jdeme?; Kde chceme být?; Jak se tam dostat?
Nejpoužívanější metody strategické analýzy jsou:
- SWOT analýza, identifikuje silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky podniku, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) externího prostředí.
- GE matice (General Electric Sreen), analýza portfolia
- Analýza pěti sil 5F (Porter’s Five)
- KM strategie (Knowledge management)
- Analýza klíčových kompetencí a schopností
Typologie strategie
Výběr vhodné strategické alternativy je důležitý rozhodovací proces, který významně a dlouhodobě
Konkurenční strategie ovlivní úspěšnost podniku. Musí být proveden s ohledem na rizika a ve vazbě na čas, tj. perspektivu. Pro výběr strategie, především MSP, jsou důležité především představy vlastníka, velikost podniku a produkt. Strategie musí být akceptovatelná pro všechny zainteresované strany. Jednotlivé strategie lze definovat podle mnoha hledisek do různých typů. Nejdůležitějším hlediskem je konkurenční hledisko ve vztahu ke konkurenci ostatních podniků v daném odvětví. Veber (2000) klasifikuje konkurenční strategie podle toho, jak agresivně podnik vytipuje své vývojové záměry vůči jiným rozhodujícím subjektům, jako: ofenzivní, neutrální a defenzivní.
Přístupem k tvorbě strategie se zabývá řada autorů. V poslední době se setkáváme s pojmem vytvářet strategii „modrého oceánu“. Hlavní myšlenkou autorů „Strategie modrého oceánu“ (Chan Kim a Mauborgne, 2012) je, nesoustředit se na vzájemný boj o získání tržního podílu na úkor své konkurence, který nazývají červený nebo rudý oceán. Tuto myšlenku zakládají na hodnotové inovaci, která by měla vytvořit prostor, kde dosud konkurence není.
Podle Michaela Portera rozeznáváme tři obecné konkurenční strategie, jak ukazuje následující obrázek, ty jsou postavené na konkurenční výhodě podniku.
- Strategie nízké ceny a nízké přidané hodnoty. Vhodná pouze pro velké podniky, ziskovost pramení z velkého objemu výroby a vysokého podílu na trhu.
- Strategie diferenciace (cílené). Vhodná pro MSP, speciální kvalitní výrobek, za který je zákazník ochoten zaplatit vyšší cenu.
- Strategie hybridní. Využívá strategii nízké ceny a diferenciace.
Zdroj: Kopie „Tři generické strategie“. Evropský polytechnický institut, s.r.o.
https://www.is.vos.cz/ucitel/kratochv/predstav/mporker
Porterovy konkurenční strategie vycházejí z názoru, že postavení podniku neurčuje množství jeho silných a slabých stránek, ale jejich využití ve vztahu ke konkurenci. Konkurenční výhoda je jádrem každé konkurence (Porter, 1980 cit. dle Srpová et al., 2011). V této souvislosti vyvstává otázka, zda „být nejlepší“ je strategie. Manažeři jsou většinou přesvědčeni, že konkurenční jednání je výlučně otázkou o to „být nejlepší“. Otázkou je, co je být nejlepší. Podle (Porter, cit. podle Magretta, 2012) je to pouze metafora, do podniku možná vnáší emoce, napětí a určitou nervozitu. Je to ale absolutně chybný způsob uvažování o konkurenci, vede k chybné strategii a k průměrné výkonnosti. Vede ke konkurenčnímu připodobňování, konvergenci, podniky se začínají podobat jeden druhému, kritérium výběru je pouze cena, snižuje se ziskovost, podniky splývají. Dochází k ničení hodnoty pro zákazníka.
Za důležité považuji, upozornit na KM strategii (Knowledge Management). Znalosti dnes představují jeden z nejdůležitějších strategických zdrojů podniku. Strategie řízení znalostí – KM, je součástí rozvoje lidí, lidských zdrojů a jejich znalostí, důraz je kladen na tacitní znalosti. Drucker (2002) konstatuje, hmotná aktiva postupně ztrácejí na svém významu, jako určující podmínce úspěšného podnikání, cennějšími atributy jsou nehmotná (znalostní) aktiva představující tzv. intelektuální kapitál.
Formulování strategie v ALMET, a.s
Řídím mnoho let středně velký, dobře prosperující podnik ALMET, a.s., který vyrábí hliníkové písty do spalovacích motorů. Zpracování strategie v podniku se traduje od roku 1993.
U středně velkých podniků typu ALMET, je velmi složité vymezit hranice definování strategie. Uspořádání výroby je předmětné, do výrobních linek v souladu s technologickým postupem výroby pístů. Vysoce specializované výrobě odpovídají vytvořené vnitřní zdroje, a to jak materiální, tak znalostní. Změna výrobního programu, z tohoto důvodu, je náročná a obtížně realizovatelná.
Podstatný vliv na tvorbu strategického záměru má externí prostředí, výrobci finálního výrobku, tj. spalovacích motorů (osobních a nákladních automobilů, traktorů a malých sportovních letadel).
Hlavní strategické cíle stanoví vlastník, jsou to, rentabilita aktiv ROA, zisk před úroky a zdaněním EBITDA, tržby z vlastní výroby a získání dalšího podílu na trhu s písty. Podnikový strategický záměr zpracuje ředitel ve spolupráci s TOP managementem, ve vazbě na stanovené strategické cíle. ALMET, a.s., vzhledem ke své velikosti, zaujímá na trhu s písty velmi malý podíl. Ve vztahu ke svým čtyřem největším zákazníkům (typům vyráběných pístů), kteří představují 73 % objemu celkových ročních tržeb, je tento podíl podstatný, u dvou největších zákazníků dominantní. To má svoje přednosti (sériovost), ale i velká rizika, která spočívají v závislosti na úzkém okruhu zákazníků.
Externí strategická analýza a aktivity k zajištění strategických cílů
Analýza „dostupných“ poptávek stávajících zákazníků. Udržovat osobní kontakt se zákazníky, znát jejich požadavky, spokojenost, proč nakupují písty právě od ALMET, vytvářet dobré jméno podniku.
Analýza potenciálních zákazníků, vyhledávat a kontaktovat potenciální zákazníky, provádět průzkum výrobců spalovacích motorů, účast na mezinárodních výstavách se zaměřením na výrobce motorů. Analýza vývoje cen energií a materiálu, udržovat dobré vztahy s dodavateli, vyhledávat nové dodavatele (kvalita, cena, operativnost, konsignační sklad).
Analýza konstrukčního a technického vývoje pístů do spalovacích motorů, spolupráce s vysokými školami.
Analýza tendencí technologie obrábění a odlévání pístů.
Analýza konkurenčních výrobců pístů, výrobní sortiment, zákazníci, kvalita, ceny.
Analýza poptávek stávajících zákazníků se může jevit jako jednoduchá, ve skutečnosti tomu tak není. Dostupnost informací je pouze od třech zákazníků, ty logicky vycházejí z jejich strategické analýzy, ta je však ovlivněna prodejem konečných produktů, tj. traktorů, automobilů a sportovních motorových letadel. Následkem je, že dochází k častým změnám požadavků, které ALMET musí řešit operativně. Od ostatních zákazníků podnik má minimum informací, objemy výroby vycházejí z kvalifikovaného odhadu marketingu, podnik musí udržovat zásoby hotových výrobků, protože zákazník požaduje dodávku „ihned“, když ne, koupí u konkurence.
Velikost podniku ALMET, jeho výrobní sortiment, je hlavním faktorem, který předurčuje jeho zákazníky a omezuje velikost trhů. Formulace strategického záměru a strategických cílů je založena na strategické analýze portfolia zákazníků (GE matice), SWOT analýze, analýze konkurence (Porterův model pěti sil) a analýze hodnotového řetězce.
Analýzu portfolia GE maticí a SWOT analýzu považuji za zcela základní. V literatuře se setkáme s kritikou, že tyto analýzy jsou velmi subjektivní z důvodu výběru kritérií a stanovení vah jednotlivých faktorů. Proto je potřeba vycházet z více hodnocení, v určitých časových intervalech.
Výsledky analýz v podniku ALMET
Analýza portfolia GE maticí (General Electric Screen).
Metoda je zvolena z důvodu, že sleduje faktory „tržní atraktivita“ a „konkurenční pozice“. Tyto faktory determinují strategický úspěch podniku. Faktory, jejich váha (V) a hodnota (H) jsou stanoveny skupinovou technikou (brainstorming) TOP manažery podniku, aby byla minimalizovaná subjektivita hodnocení. Hodnocení se čtvrtletně aktualizuje a vzájemně vyhodnocuje. Hodnoceny jsou čtyři typy pístů (zákazníků), které tvoří 73 % celkových tržeb podniku.
Hodnocení faktorů atraktivity a konkurenční pozice pístů (zákazníků)
Výsledky hodnocení jsou vyjádřeny váhovým průměrem a graficky znázorněny „Matice GE“. Jednotlivá pole vyjadřují atraktivitu trhu: 1, 2, 4 vysoká; 3, 5, 7 střední; 6, 8, 9 nízká.
Graf: Matice GE
SWOT analýza.
SWOT analýza je jednoduchá univerzální analytická metoda, hodnotí faktory interního a externího prostředí podniku. Je postavena na souhrnné analýze interních faktorů IFAS (Internal Factor Analysis Summary), hodnotí silné a slabé stránky podniku a analýze externích faktorů EFAS (External Factor Analysis Summary), hodnotí příležitosti a hrozby. Výsledky jsou zpracovány jako vážené hodnoty faktorů z pohledu jejich vlivu na strategický záměr podniku. Hodnocení a návrh faktorů je stanoveno stejným způsobem jako u GE matice, stejně tak je prováděna aktualizace SWOT analýzy.
Následující tabulky IFAS, EFAS a SWOT ukazují výsledky analýzy podniku ALMET, a.s.
Za vhodné považuji, výsledky analýzy znázornit v kartézském grafu, jak ukazuje následující obrázek. Jeho předností je vizualizace výsledku.
Závěr
U mnoha majitelů a manažerů malých a středních podniků stále přetrvává názor, že tvorba podnikové strategie není nutná. Je nepochybné, že každý vlastník podniku svůj plán, záměr do budoucnosti, má ve své mysli. Majitel a management MSP řídí podnik převážně intuicí, improvizací, operativně. Tento způsob řízení, v současném podnikatelském prostředí rychlých změn a velké konkurenci, vytváří pro tyto podniky značná rizika, intuice pro řízení je nedostatečná, vede k chybným rozhodnutím.
Velké nebezpečí existuje u podniku, který v současné době dosahuje velmi dobré ekonomické výsledky, to vede k sebeuspokojení a vedení si neuvědomuje nebezpečí ohrožení. Profesor Souček tento stav vyjadřuje výstižným příměrem „hrozí jim tzv. Ikarův efekt“.
Strategické řízení MSP přispívá k posilování jejich konkurenceschopnosti, proto potřebují mít zpracovanou podnikovou strategii, stanovené dlouhodobé strategické cíle a provádět analýzu faktorů, které mají zásadní vliv na jejich podnikání.