Kvalita strategie a strategie kvality (1. část)

Proč kvalita? Protože je to (univerzální) hodnota

Domnívám se, že KVALITA sama o sobě je jednou z hodnot, preferovanou v závislosti na našich paradigmatech a přesvědčeních. Může být vtělena do osobního i organizačního života, do služby, do produktu. Možná si kvalitu ne vždy plně uvědomujeme či vnímáme. Např. kvalitu života, kdy jsme sami sobě klíčovými dodavateli a zákazníky, kvalitu vztahu (a to, jakou kvalitu do vztahu dodáváme), kvalitu vzdělání, kvalitu (životního) prostředí… I štěstí a radost lze považovat za stav, který je charakterizován dosažením úrovně kvality určitých faktorů a prvků, námi považovaných za důležité, podstatné a prioritní.

Kvalita (v pojetí dnes populárních a omílaných systémů managementu jakosti/kvality) historicky povstala z potřeby KONTROLY, zejména té technické. Moderní pojetí a vnímání procesu managementu (=řízení) chápe kontrolu (resp. proces kontrolování) jako systémovou funkci, stojící oproti manažerské funkci PLÁNOVÁNÍ.

Osobním či organizačním „produktem“ jehož kvalita by nás měla zajímat je STRATEGIE (osobní/životní strategie, organizační/byznys strategie, konkurenční strategie…). Obecně lze strategii považovat za jednu z forem „plánu“. Vyvstává proto otázka – jak je možné posuzovat (kontrolovat) kvalitu strategie?

Implementační a akademický pohled na kvalitu strategie

Představme si následující úhly pohledu:

1. Implementační

• Reálně se kvalita strategie projeví při její implementaci a uvádění v život, stejně jako v efektech, které s sebou implementace strategie přináší. Tak jako se kvalita služby projevuje při její realizaci a spotřebovávání, i u kvality strategie jde o „zkoušku ohněm“, resp. zkoušku reálným životem. Považuji za pravděpodobné, že kvalita strategie je podmínkou nutnou pro úspěch či minimálně pravděpodobnost úspěchu zvyšuje. Do hry ovšem musíme vložit ještě definici toho, co považujeme za úspěch. Zapomenout nelze ani na časový horizont. To jsou v osobním či organizačním životě velice individuální „disciplíny“. Od „strategie přežití“ (někdy ze dne na den, kdy by bylo na místě hovořit spíše o taktice než strategii), až směrem ke strategii dlouhodobé prosperity, hojnosti (nejde jen o hojnost materiální a finanční), spokojenosti, udržitelnosti apod. Rýsuje se zde kvalita „cesty“ (procesu) a kvalita „efektu“ (cíle, výsledku, sady faktorů, o něž na organizační nebo osobní úrovni usilujeme (= KFÚ – klíčové faktory úspěchu).

1. Akademický

• V rámci MBA studia a navazujících programů se pokouším kvalitu strategie nastínit jako „kvalitu“ zvládnutí tří kroků strategického řízení:
  • Strategické analýzy (prozkoumávání a poznávání vnějšího a vnitřního prostředí, zainteresovaných stran…)
  • Vyhodnocení, volby a formulace vhodné varianty strategie
  • Implementace (kvalita provedení strategické změny)
• I z akademického hlediska je kvalita strategie podmínkou nutnou (je třeba zvažovat varianty, hodnotit je a posléze vybrat tu „správnou“). To, že není podmínkou dostačující, ukazuje např. EFQM Excellence Model, který strategii klade mezi dalších čtyři předpoklady úspěchu (lídrovství, práci s lidmi a dalšími zdroji a zvládání procesů). Posuzování „kvality“ strategie je možné nechat propadnout sítem hodnocení její vhodnosti, proveditelnosti a přijatelnosti. Do hry se nám tak dostane řada otázek a dílčích kritérií, na které v reálném života „není čas“ (= nejsou prioritou).

Obr. 1 – EFQM Excellence Model. Zpracováno dle http://www.efqm.org/efqm-model/model-criteria

Jisté je, že s jakoukoli úrovní „akademické“ kvality svou kvalitu projeví strategie až při implementaci. Např. v oblasti vzdělávání, výzkumu a vývoje nebo propojení akademické a komerční sféry jsme v minulosti byli svědky mnoha strategií, připravených na křídovém papíře ve formě tzv. „bílých“ či „zelených“ knih s perfektními analýzami, sepsanými desítkami akademických odborníků. Jejich implementace buď selhala, nebo… Jisté také je, že v přípravné/formulační (akademické) i realizační fázi kvalitu strategie ovlivňuje nesčetné množství dynamicky se měnících faktorů, jejichž „kvalitu“ nelze zcela dostat pod kontrolu. Zejména politicko-populistické faktory jsou „v módě“ (protože chybí kvalitní strategie na úrovni národní, resortní apod.

Avšak zpět k organizační rovině. Model, opírající se o poučení z úspěchu či selhání formulace a implementace strategie (včetně měření), který má praktické i akademické dopady, formulovali pánové Kaplan a Norton pod názvem Balanced Scorecard. Kvalitu strategie vidí v kvalitě hypotézy o příčinách a důsledcích, jdoucích napříč čtyřmi tzv. perspektivami (lidé, procesy, zákazníci, finance). Kvalitu jako hodnotu (pro zákazníka) považuje za důsledek excelentního zvládnutí „kvalitotvorných“ procesů (obecně procesů, které vytváří požadovanou hodnotu, o kterou zákazníkovi či jiné zainteresované straně především jde). 

Obr. 2 – Úrovně kvality a její řetězení (inspirováno Balanced Scorecard). Zdroj: vlastní zpracování

Milí zainteresovaní, může mít strategie (a její kvalita) svou „normu“?

Vzhledem ke komplexnosti tématu strategie (a její kvality) i množství úhlů pohledů, jak na toto téma nahlížet, si nedovedu představit nějakou „standardizaci“, jediný vhodný/dobrý/správný přístup vytvoření a posouzení „kvalitní strategie“. Bylo by to proti smyslu strategie, kde jde zejména o její jedinečnost a odlišnost, ne standardizaci.

Strategii lze chápat dlouhodobý rámec, který definuje, jak přizpůsobit (omezené) zdroje organizace (nebo jednotlivce v případě osobní strategie) potřebám (a požadavkům), které vyplývají z prostředí, odvětví a trhů a jsou reprezentovány řadou zainteresovaných stran (stakeholders).

Je legitimní, že různé zainteresované strany usilují o to prosadit své potřeby a požadavky a svým způsobem tak ovlivnit strategii. Vždyť si to představte – majitelé a akcionáři, manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, složky státu a veřejné správy… Ti všichni reprezentují různorodé zájmy, potřeby, požadavky, ovšem také i míru moci a (ne)předvídatelnosti svého vlastního chování (a své strategie).

Z mé konzultační a lektorské zkušenosti vyplývá, že touha po jasných „návodech“ (praxi) je u mnoha lidí velká. Strategie a strategický management tuto touhu, vzhledem ke své dynamice a živosti, nedokáže uspokojit. Navíc strategie není něco, co vyvolává nadšení ke sdílení, vzájemné komunikaci a získávání zpětné vazby. Ostatně jak byste „olajkovali“ strategii (a její kvalitu) organizace, v níž jste angažováni? Jak byste „olajkovali“ kvalitu své osobní strategie? (Určitě víte, jak to má Facebook – To se mi líbí / Super / Ha-ha / To mě mrzí / To mě štve.)

Nepovažuji organizace (či dokonce osobní život) za cosi mechanického, kde lze jako přes kopírák implementovat nějaké zaručené návody a postupy. Zobecněnou (úspěšnou či neúspěšnou) praxi ve formě modelů a jakýchsi zásad prezentuje z části to, co se učí např. v MBA studiu. Přesto, možná právě proto, je kvalita strategie flexibilním a kreativním procesem a výsledkem. Často se mi bohužel zdá, že i důvodem, proč v mnoha firmách jasná dlouhodobá (a kvalitní) strategie absentuje. Jako by někteří manažeři toužili po standardech, návodech, checklistech… A je-li poptávka, objeví se i nabídka a obchod ze sny a přáními.

Závažnost kvality a kvalita jako hodnota se však neprojevuje pouze ve vztahu ke strategii. Výrazný vliv má tento fenomén ve vztahu k produktům a službám, kde prim hraje jedna ze zainteresovaných stran – zákazníci. Zejména pokud jde o jejich životy a bezpečnost.

…a bůh stvořil ISO

Zdroje potřeby této „kvality“ (vycházející z technického pojetí produktů a požadavků zákazníka) můžeme hledat v obranném průmyslu. V roce 1966 pak např. v národní kampani „Kvalita je záležitostí každého“ ve Velké Británii. O rozvoj kvality se zasadila i řada významných osobností z USA a Japonska, o kterých se na základě zprávy Britského Ministerstva obchodu a průmyslu hovoří jako o „guru“ (Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi). V Evropě byl jedním z „guru“ nové vlny Claus Moller, zakladatel dánské společnosti TMI a propagátor „osobní kvality jako základu všech dalších kvalit“.

V roce 1987 Mezinárodní organizace pro standardizaci (ISO) poprvé zveřejnila sadu norem ISO řady 9000, jejichž cílem bylo stanovit požadavky na systém kvality. (Nepátral jsem po tom, proč se zprvu v českých luzích a hájích anglické slůvko „quality“ začalo do dokumentů dostávat pod pojmem „jakost“). První rozsáhlou inovací prošly v roce 1994, kdy se změnil obsah i jejich struktura. V této době se již výrazně zapojovaly i podniky v České republice. Rodilo se nové poradenské a certifikační odvětví. Bohužel se stavěly také první Potěmkinovy vesnice, tedy certifikovaly systémy řízení jakosti spíše na bázi papírování, kontrolních seznamů apod., než na bázi jasné strategické koncepce. Ostatně historické kyvadlo bylo po éře centrálního plánování značně odchýleno na opačnou stranu – k operativnímu řízení, podnikatelskému oportunismu, privatizačním kauzám apod. Strategický management globálně v plenkách nebyl, v České republice však v podstatě ano. Hodnotou byla cena, především levná cena pracovní síly. Kvalitu bylo třeba „budovat“.

ISO provádí každoročně tzv. ISO Survey, průzkum certifikací standardů systému managementu ISO. Týká se to i standardu ISO 9001 a standardu pro automobilní průmysl ISO/TS 16949.

Globálně bylo ve světě dle ISO Survey 2016 (https://www.iso.org/the-iso-survey.html) v roce 2015 uděleno 1 029 746 certifikátů dle ISO 9001:2008 a 4 190 certifikátů dle nově revidované ISO 9001:2015. Nadto bylo uděleno 62 944 certifikátů podle ISO/TS 16949 (pro automobilový průmysl). Na Evropu připadá něco přes 40 % z tohoto množství (439 477 certifikátů).

Česká republika jako „certifikační velmoc“ (může to mít makroekonomická dopady?)

Jak se na tomto „certifikačním úsilí“ podílela Česká republika? 10 684 – to byl celkový počet udělených certifikátů ISO 9001 v roce 2015. Na obdobné úrovni jako Polsko, Nizozemí či Švýcarsko. Zdá se, že certifikační byznys vesele kvete v Rumunsku (20 524 certifikátů ISO 9001). Certifikačními giganty v ISO 9001 jsou Itálie (132 870), Německo (52 995), Spojené království (40 161), Španělsko (32 730) a Francie (27 844).

Jistě zajímavé je tato data porovnat s renomovanými žebříčky globální konkurenceschopnosti či jinými makroekonomickými a statistickými ukazateli. Řekněme, že lze pracovat s dvěma hypotézami:

1. Kvalita, certifikovaná kvalita či budování (a certifikace) systémů managementu kvality příznivě působí na konkurenceschopnost organizací a přeneseně na národní konkurenceschopnost.
2. Kvalita je natolik standardním požadavkem a hodnotou pro zákazníka, že je podmínkou nutnou pro „přežití“, nikoliv však postačující pro růst konkurenceschopnosti firem a národních ekonomik.

Jsou to hypotézy hodné dalšího výzkumu, do něj se však pouštět nebudu. Zůstanu u nepotvrzené domněnky č. 2. Vezmeme-li v úvahu pouze „žebříčkové umístění ČR, není potvrzení hypotézy č. 1 pravděpodobné. Česká republika se může považovat za jednu z „certifikačních velmocí“ z hlediska statistiky ISO, rozhodně ne však za „velmoc“ v oblasti národní konkurenceschopnosti. Pro podrobnosti stačí nahlédnout do The Global Competitiveness Report 2015-2016 (http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016), vydávané Světovým ekonomickým fórem. Na str. 152 a 153 této zprávy jsou uvedeny výsledky ČR. Nahlédněte třeba na 11. pilíř, Business Sophistication.