Působí již řadu let jako lektor, kouč a konzultant národních i nadnárodních firem v oblasti strategického řízení podniku. Vystudoval strojní fakultu VUT v Brně (1987), titul MBA získal v roce 2000 na Sheffield Hallam University. Během své profesní kariéry strávil přes 11 000 hodin v přímé práci se zákazníky v komerční, veřejné i univerzitní sféře. Na Ústavu práva a právní vědy a European Business School SE se věnuje oblasti profesionálního výkonu strategického managementu.
V kruzích, zabývajících se strategiemi a různými školami strategií, lze narazit ještě na následující rozlišení, jak k tvorbě strategií přistupujeme:
- Racionalistický přístup ke strategii, který hledá optimální strategii ve vztahu k prostředí. Se zrychlujícím se a dynamizujícím prostředí posledních dekád to není nic snadného. Hranice mezi strategickým a operativním přístupem se může (zdánlivě) snadno smazat.
- Evolucionistický přístup ke strategii, který vnímá strategii jako něco, čemu lze porozumět teprve retrospektivně, zpětně. Je to takový strategický „aha efekt“. Čekání na něj a „strategické nicnedělání“ se ovšem nemusí vyplatit.
- Procesní přístup ke strategii, který reprezentuje pomyslnou „střední cestu“ mezi dvěma již zmíněnými. V tomto duchu se vyvíjí podle mého názoru např. koncept Balanced Scorecard a formy strategické konverzace a komunikace. Jakýsi každodenní strategický management.
Ve všech případech z pohledu strategického managementu záleží na tom, jak si manažeři i každý z nás odpoví na otázku
„Kolik úsilí v přemýšlení a kolik energie chci/jsem ochoten investovat do toho, kam se chci dostat?“
Zde se skrývá východisko paradigmatu a pohledů na „strategické myšlení“.
Ostatně nestor českých stratégů, prof. Souček definoval řadu principů pro strategické myšlení, které lze parafrázovat následovně:
- Přemýšlejte ve variantách (… a aby byly kompatibilní) a scénářích
- Strategické řízení je permanentní proces (není to „jen někdy“ a „když je čas“)
- Přemýšlejte systémově a v celosvětovém měřítku (asi znáte klišé „mysli globálně, jednej lokálně“)
- Přemýšlejte interdisciplinárně (souvislosti a různorodé perspektivy, to je oč tu běží)
- Přemýšlejte tvůrčím způsobem (kreativita a neotřelá (ale legální) řešení vítězí)
- Kombinujte exaktní a intuitivní myšlení (spojte vědu a intuici)
- Berte v úvahu čas (dynamiku z dlouhodobého hlediska, protože i malé krůčky mohou přinést velký rozdíl)
- Berte v úvahu zpětnou vazbu (okolí ovlivňuje podnik, podnik ovlivňuje okolí, nefungujeme ve vakuu)
- Přemýšlejte agregovaně (ne v přílišných detailech)
- Koncentrujte zdroje a úsilí, nerozptylujte sílu a energii (kdo se snaží chytit příliš mnoho zajíců…)
- Přemýšlejte eticky (možná by to mělo být na prvním místě)
- Buďte si vědomi nutnosti práce s rizikem (jistota, tedy nulové riziko neexistuje)
Myslím, že správně (metodicky) pojaté plánování scénářů budoucnosti vyžaduje a zohledňuje v procesu přípravy a tvorby většinu z těchto principů. Škoda, že dnešní zkratkovitá doba pro mnohé redukuje vše na marketing a sociální sítě.
Poznávání a plánování budoucnosti je disciplína, která v sobě skrývá jistý magnetismus a přitahuje lidi, ať jde o osobní nebo organizační rovinu. Fatalisté budoucnost neznají, ale ani po ní nepátrají, protože to z jejich pohledu nemá smysl. Lidé duchovně i duševně zaměření na „tady a teď“ už to mohou mít jinak. Mohou mít svou vizi a představu o budoucnosti, ale cestu si dláždí všímavostí a vědomím současných okamžiků a vědomým prošlapáváním cesty k budoucnosti. Popularita „vědomého byznysu“ toho budiž důkazem.
Zažil jsem ještě časy centrálního plánování a „pětiletek“, i to, jak skeptický otisk po sobě zanechaly v raných časech přechodu k „budování kapitalismu“.
Pro ty, kdo chtějí poznat víc, vědomě se věnují utváření strategických rámců, chtějí vnímat cíl i cestu, pro ty nabízí (osobní i organizační) strategický management koncept, nazvaný „scénáře budoucnosti“, někdy „plánování scénářů“. Koncept, jehož účelem je pokusit se nahlédnout pod pokličku vývoje v řádech desítek let.
Michael Porter (1985) definoval scénáře jako „určité, vnitřně logicky skloubené pohledy na to, jak by se mohla vyvinout budoucnost; nejsou to předpovědi, ale jeden z možných budoucích výsledků“.
Bývalá britská firma ICL (v roce 2002 fúzovala s firmou Fujitsu) definovala plánování scénářů jako „část strategického plánování, která náleží k nástrojům a technologiím pro řízení neurčitosti v budoucnu“.
Účelem tvorby scénářů není (před)určovat či předvídat budoucnost, ale zviditelnit způsob chápání dynamiky, která naši budoucnost vytváří. Promítají se do toho naše mentální modely vnímání a porozumění budoucího světa. Jde o uvědomění si, jak mohou různé (hybné) síly utvářet budoucnost různými směry. To, co se děje ve scénářích vnějšího světa je v podstatné míře mimo naši kontrolu.
Užitek vytváření (plánování) scénářů pro organizace tkví v možnosti předjímat budoucnost a a připravit se na alternativy. Jestliže se pak budoucnost začne ve směru určitého scénáře naplňovat, zvýší se schopnost organizace lépe na ni reagovat. V praxi se scénáře mohou podobat např. historkám, které jsou sestavovány okolo pečlivě vykonstruovaných „zápletek“.
Úspěšné „zacházení“ s nejistou budoucností vyžaduje vhled (proniknutí do podstaty), intuici a tvořivost. Od předpovědi se tvorba scénářů liší, neboť předpověď extrapoluje současné trendy do budoucnosti. Zkušenosti však ukazují, že se takové přímé projekce většinou nerealizují.
Každá strategie je hypotézou
K vytváření scénářů je třeba nejprve rozhodnout o centrálním problému (otázce). Úkolem je postupně zužovat scénáře na specifické otázky. Pouze tak je možné sestavit a poučit se ze scénářů, které umožní lépe se rozhodovat. Centrální otázka (problém) může být pojata buď z širšího hlediska (např. „Jaká bude budoucnost vzdělávání v regionu?“) nebo poněkud specifičtěji (např. „Jak změní Internet a využití nových výukových technologií strukturu a poptávku po tréninku?“).
Po úvodní otázce je třeba identifikovat hlavní hybné síly působící v současnosti, abychom mohli předjímat události v budoucnu. Tyto síly jsou obdobné jako faktory prostředí např. u PESTLE analýzy:
- Sociální dynamika (sociosféra)
- Ekonomické otázky (ekonosféra)
- Technologické otázky (technosféra)
- Politické otázky (politisféra)
- Biologické otázky (biosféra) – zejména u globálních scénářů
Tyto kategorie fungují samozřejmě pouze jako vodítka. Pointou při vytváření seznamu hybných sil je podívat se zpět na každodenní krize a problémy, které typicky zaměstnávají naši mysl a prozkoumat dlouhodobé síly, které působí obvykle mimo náš vliv. Jsou to síly, které mohou být velmi mocné a vlivné, a které si přitom neuvědomujeme.
Nalezení těchto sil je vhodné provádět formou otevřeného brainstormingu, často o čtyřech otázkách:
- Jaké jsou hybné síly?
- Co cítíme jako nejistotu a neurčitost?
- Co je (naopak) nevyhnutelné? K čemu určitě dojde? Co určitě nastane?
- Co si myslíte o tom či onom scénáři?
Pokud jsou tyto síly sepsány, obvykle lze zjistit, že některé síly se z našeho pohledu zdají být předurčenými, jsou mimo náš vliv (jsou nevyhnutelné a nelze je změnit). Jde o tzv. předurčené síly. Lidově řečeno to, „co už je v potrubí“ na cestě k nám. Je třeba s těmito silami a faktory (jejich působením a dopady) počítat v každém ze scénářů. Poté, co tyto síly nalezneme, zůstanou ve výčtu ještě hybné síly, které jsou do značné míry neurčité. Ty se snažíme seřadit podle významu a najít tzv. kritické neurčitosti, tedy neurčitosti, které jsou klíčové pro řešení naši centrální otázky. Cíl je zde dvojí – jednak lépe porozumět všem silám, neurčitostem a jejich vzájemným vztahům, ale zároveň také nechat vyplynout na povrch ty síly a faktory, o nichž jsme přesvědčeni, že jsou nejdůležitější pro náš centrální problém a je nejobtížnější je předvídat.
Obr. 1 – Rozložení hybných sil pro scénáře je velice podobné klasické matici, využívané v managementu rizik.
Zdroj: vlastní zpracování.
Všechny nejistoty (nejde v pravém slova smyslu pouze o „rizika“) se zdají být většinou unikátní a jedinečné. Může jich být celá řada, od globálních po lokální, pragmatická a „filozofická“ apod. Je důležité je vnímat ve vztahu k rozvíjeným trhům, geografickému působení, odvětvím a dalším relevantním perspektivám z pohledu organizace/firmy.
V dalším kroku je však třeba zredukovat je na svazky nejistot, které mají „společného jmenovatele“, a ty převést do jednoduchého spektra – os nejistot. S těmito svazky a osami nejistot lze dále experimentovat a třeba později vytvářet alternativní scénáře, vůči těm, které zohledňují vybrané nejistoty.
Obr. 2 – Největší nejistoty s největším potenciálním vlivem je třeba vybrat a najít jim několik sjednocujících prvků, které jsou společné vždy ro několik z nich. Vzniknou tak svazky nejistot, které jsou vstupem do tvorby scénářů.
Zdroj: vlastní zpracování.
Zjednodušíme-li veškerý seznam vypsaných nejistot na dvě pravoúhlé osy, lze pak definovat matici, které vytvoří prostor budoucího světa – čtyři různé a pravděpodobné kvadranty nejistot. Jednotlivé kvadranty (prostory budoucího světa) je užitečné pojmenovat.
Samozřejmě je možné vytvořit daleko větší množství scénářů různou kombinací hybných sil, ale zkušenost ukazuje, že „méně je někdy lépe“.
Správně zvolené a pojmenované dvě osy a čtyři kvadranty nám poskytnou efektivní rámec, v němž pak můžeme zkoumat další síly.
Obr. 3 – Prostor pro 4 scénáře na základě trendu dvou vybraných klíčových svazků nejistot.
Zdroj: vlastní zpracování.
Výsledkem úvah a rozborů scénářů mohou být signály nebo milníky o přicházejících příležitostech nebo hrozbách. Ty mohou pomoci organizaci předejít překvapením a správnou intervencí ovlivnit budoucnost pozitivním směrem. Různá strategická rozhodnutí tedy lze činit s lepším obrazem budoucnosti v mysli (vhledem) a je tím pádem možné úspěšněji plánovat (za nejistoty a rizika).
5 kroků ke scénářům
Na závěr heslovitě můžeme shrnout 5 kroků ke scénářům budoucnosti:
- Nalézt zásadní otázku nebo problém
- Zdůraznit hlavní hybné síly, které mají vliv na centrální problém
- Sepsat síly, které jsou předurčené
- Sepsat síly, které jsou nejistotami/neurčitostmi. Zvýraznit čtyři oblasti – kritické nejistoty
- Určit, která rozhodnutí (strategie) by mohla být nejlepší, bez ohledu na kritické nejistoty.
Na Internetu najdete různé a různorodě zpracované scénáře. Vybral jsem několik zajímavých odkazů.
- Česká republika 2030
- Bílá kniha o budoucnosti Evropy: Pět scénářů
- OECD – Schooling for Tommorrow Scenarios
- Workforce for the future – The competing forces shaping 2030
- The World in 2030: Four scenarios for long-term planning and strategy
- Beyond Tomorrow report on the future of product development
- Japan’s Scenarios 2030
- Industry 4.0 Scenario Planning
Zkuste to a uvidíte. Budete-li chtít, mohu vás provést moderovanou tvorbou scénářů ve vaší firmě.
Použitá a doporučená literatura
Van der HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. 1. vyd. Chichester: John Wiley Sons, 1996. 305 s. ISBN 0-471-96639-8.
KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Balanced Scorecard. Translatimg Strategy into Action. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 322 s. ISBN 0-87584-651-3.
RINGLAND, Gill. Scenario Planning: Managing for the Future. 1. vyd. Chichester: John Wiley Sons, 1998. 407 s. ISBN 0-471-97790-X.
SOUČEK, Zdeněk. Strategie úspěšného podniku. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2015. 426 s. ISBN 978-80-7400-572-5.