Věčně mladá SWOT

Tajemné „dějiny SWOT“

 Někteří lidé tvrdí, že otcem SWOT analýzy je Albert S. Humphrey ze Stanford Research Institute. Sám Humphrey však v roce 2005 v novinkách pro komunitu SRI odkazuje na to (str. 7), že není původcem SWOT a zpochybňuje i Harvard nebo MIT. Vynořování SWOT do dějin strategického managementu koncem 60.. let minulého století je tak zahaleno rouškou tajemství. Pohled do ní částečně nabízí historické okénko onoho „newsletteru“ (otevře se jako .pdf).

 Za další originátory jsou považováni právě profesoři z Harvard Business School - George Albert Smith junior a Roland Christiensen už z počátku 50. let při zkoumání vztahu mezi firemní strategií a konkurenčním prostředím. Později je měl doplnit jejich kolega Kenneth Andrews, který je jako otec SWOT uváděn nejčastěji, protože se věnoval jejímu využití a aplikaci.

 Navzdory jejich zájmu mnoha (i respektovaných) akademiků a výzkumníků o koncept SWOT analýzy, žádný z nich neuvádí původ SWOT. Je tedy docela dobře možné, že její původ byl zapomenut a je omezen na "folklór". SWOT také mohla vznikat na mnoha různých místech, než běžně zakotvila v učebnách a zasedacích místnostech amerických společností v 50. a 60. léta. Pravdou se zdá být jedna věc. Provádíte-li vlastní rešerši literatury o SWOT, neexistuje žádná zřejmá historie toho, jak se tento koncept zrodil. Vědecko-výzkumnickou „hantýrkou“ řečeno – SWOT nemá žádnou zdokumentovanou epistemologii.

 Otázka relevance SWOT vychází spíše z časového měřítka než tajemnosti historie. SWOT se pohybuje na hranici svého „důchodového věku“. A téměř ve všech článcích o strategii, a také seminárních nebo dizertačních pracích studentů MBA, DBA nebo MSc. V oblasti strategického managementu, se setkáte s popisem, jak je důležitým ovlivňujícím faktorem dynamika prostředí, v němž žijeme a v němž podnikají firmy.

 Jinak „uvnitř“, jinak „vně“

V duchovní sféře snad platí princip ze Smaragdové desky „jak nahoře, tak dole“. V pozadí SWOT stojí myšlenka a inspirace pro manažery, týkající se rozlišování, co manažeři a strategičtí rozhodovatelé mohou ovlivnit a co nikoliv. Týká se to rozlišných faktorů. Ty ovlivnitelné lze pokládat za faktory vnitřní, ty neovlivnitelné (či pouze zprostředkovaně např. prostřednictvím zainteresovaných stran) za faktory vnější. Neplatí ovšem „jak uvnitř, tak vně“.

Vnější faktory jsou obvykle zdrojem příležitostí (Opportunities) nebo hrozeb (Threats). Na světě je polovina SWOT přístupu. Druhou polovinu tvoří faktory interní, vesměs organizací zcela ovlivnitelné (pokud podniká vědomě). Jsou to silné stránky (Strengths) a slabiny (Weaknesses).

Toto je jedna ze zásadních věcí pro pochopení a správnou „implementaci“ SWOT. Zdrojem silných a slabých stránek jsou faktory interního prostředí, zdrojem příležitostí a hrozeb naopak faktory vnějšího prostředí.

Přestože se SWOT matice (záměrně nechci použít slovo „analýza“) zdá všudypřítomná, stále můžete poměrně často narazit na nepochopení tohoto principu.

 Brainstorming nebo analýza?

 Dlouhodobě prokázal koncept SWOT svou užitečnost a trvanlivost. SWOT najdete jako podmínku zpracování v různých podkladech pro dotační projekty EU, objevuje se v koncepčních dokumentech veřejné správy, doporučují ji standardy ISO 9001:2015 apod.

 Je tedy velice snadné uchopit SWOT jako formální nástroj. Něco jako „vyplnění tabulky“. Je to přístup sice možný, ale z mého hlediska rizikový a nesprávný. Např. standardy kvality mají ve svých principech „rozhodování na základě faktů“. Praktická zkušenost se zpracováním SWOT matic je taková, že velice často jde o jakési brainstormingové cvičení. Fakta, „nefakta“, převládá intuice, subjektivní pohled (= zkušenost) apod. Žádný „bílý klobouk“ na hlavě.

Strategická rozhodnutí a závěry takto přijatá jsou spíše o štěstí než rozhodování na základě faktů.

Nemusíte se mnou souhlasit, jsem však přesvědčen, že SWOT, má-li být analýzou, je výsledkem řady dílčích analýz, přezkoumání či rešerší. Proto je zde také nebezpečí, spojené s „paralýzou z analýzy“. Dynamické prostředí neubírá z důležitosti SWOT, spíše nás žene k rychlým a zkratkovitým cestám, rozhodnutím a řešením. Dopady z pohledu SWOT je takové, že se stále (ve vnějším prostředí) vynořují nové podněty, které mohou být zdrojem příležitostí nebo hrozeb.

 SWOT je analytickým nástrojem. Může ke strategickému rozhodování napomoci, není to však strategie sama o sobě. Pracuje-li tedy stratég s časem jako faktorem konkurenceschopnosti, může tento svůj přístup (i nechtěně) přenést do zkratkovitého časově rychlého rozhodnutí na základě narychlo zpracované SWOT.

 Je-li SWOT analýza výsledkem různých dílčích analýz, dostávají se nám do hry nástroje a analytické „techniky“, o nichž pojednává např. předmět „Strategické techniky a analýzy“:

• PEST(LE)
• 5 (Porterových) sil v odvětví
• Analýza konkurence
• Analýza tržních segmentů (a další nástroje strategického marketingu)
• VRIO, analýza klíčových způsobilostí
• Analýzy zdrojů
• Analýzy hodnotového řetězce
• Finanční analýza (a různé analýzy výkonnosti a procesů)

Z jednotlivých konceptů je obvykle jasně patrné, které lze využít pro pohled na okolní vnější prostředí, a které interně. Dílčí analýzy také umožňují získat větší vhled do jednotlivých faktorů SWOT. Také lze tímto postupem částečně eliminovat další z rizik, a to je získávání kvalitativních a kvantitativních údajů.

Proto při konzultacích s firmami dbám na to, abychom získávali faktické výstupy z těchto dílčích analýz a dokázali je použít jako faktory ve SWOT.

Přestože někdo může poukázat na to, že existují strukturovanější nástroje (některé viz. výše), než je SWOT. I ty lze považovat za „dílčí“, resp. i z nich lze pro SWOT odvodit závěry.

Maticový přístup

Pojmeme-li SWOT jako matici 2x2, dostaneme se nakonec ke čtyřem (teoreticky) možným variantám, které představují jednotlivé kvadranty.

Ideálním řešením (SO) se zdá být strategický soulad (strategic fit), kdy lze ve strategii využít silných stránek organizace k tomu, aby se mohla chopit (a využít) příležitostí, které se ve vnějším prostředí (v odvětví, na trhu…) nabízí.

Silnou stránkou mohou být např. rychlé (a přitom sofistikované) procesy rozhodování díky přístupu k datům, informacím a znalostem. Tato silná stránka a následné rychlé rozhodování (spolu)umožňuje firmě rychle reagovat a využívat s menší mírou rizika či neurčitosti příležitosti, i když se jejich okénka otevřou jen na velmi krátkou dobu.

Defenzivnější volbou je využít silných stránek k tomu, aby organizace zabránila naplnění hrozeb (ST).

Zbylé dvě varianty, které mohou vyplynout z kombinace SWOT faktorů nejsou příliš obvyklé a jsou v mnohém spíše hypotetické. Týkají se slabin a zahrnují:

• Využití příležitostí na základě eliminace slabin (WO). Eliminovat některé slabiny však může být časově i finančně náročné.
• Eliminovat slabiny a vyhnout se hrozbám (WT). Toto je v podstatě hypotéza pro přežívání a ústup.

 „Zvažte seznam“

Protože důležitější je to, co má organizace pod kontrolou (vnitřní prostředí a své silné stránky či slabiny), naskýtá se otázka, jak reagovat na slabiny. Eliminovat je nebo nechat být? Tato otázka je individuální, v závislosti na úhlu pohledu. Poukazuje také na jednu z kritizovaných slabin SWOT, a to, že vytváří „seznamy“, z nichž žádné priority patrné nejsou. A to je pravda! Ani brainstormingový přístup, ani dílčí analýzy samy o sobě na priority nepoukazují.

V žádném případě by SWOT neměla být pojímána kvantitativně. „Počet“ faktorů, které jsou v jednotlivých kvadrantech a reprezentují S, W, O nebo T, není známkou a signálem dobrého/špatného pro rozhodování

Proto třeba na tematických setkáních hovoříme o IFAS a EFAS – souhrnné analýzy interních nebo externích faktorů. Nejde o nic jiného než udělat ze SWOT matice pomůcku pro vážené rozhodování. Jsem rád, že o tomto přístupu psal jeden z absolventů, pan Josef Skala, v Perspektivách kvality. Na tematických setkáních obvykle ukáži jen základní postup.

Úkolem je:

• Přiřadit jednotlivým faktorům (zvlášť interním a zvlášť externím) váhu podle očekávané důležitosti (součet musí být 1 (= 100%),
• Ohodnotit každý faktor na vhodné škále (1-4, 1-5…)
• Spočítat vážené skóre pro každý z faktorů

Obr. 1 – Souhrnná analýza externích faktorů – příležitost, jak vnést do SWOT větší řád. Obdobně jako externí faktory (příležitosti a hrozby), lze postupovat i v případě interních faktorů. Zdroj: vlastní zpracování dle Wheelen, Hunger (2004).

Kritikům SWOT žene tato dodatečná časová náročnost vodu na mlýn, ale je to prostě a jednoduše možnost a volba.

Protože jsem zastánce týmových přístupů a rád facilituji strategické workshopy, tak podotýkám, že důležité je zachytit také probíhající diskusi, které může o ledasčem vypovídat. I proto je při takových příležitostech výhodné využít techniku 6 klobouků.

Buďme ke SWOT kritičtí, ale nebuďme skeptičtí

Strategický soulad předpokladů a reality, to je „hledání“ při tvorbě a realizaci strategie. Někde snadnější, někde náročnější. Někde intuitivní, někde velice sofistikované. Úspěch (v konkurenčním tržním prostředí) nezaručen ani v jednom z případů. Řečeno vojenskou terminologií, SWOT je zbraň, která může pomoci vyhrát malou dílčí bitvu, ale sama nemůže vyhrát válku.

Patří do instrumentária strategického managementu i strategického marketingu. Její základní logika je stále platná. Rozhodovatelé ji mohou využít okrajově i „naplno“. Není to norma či standard. Stejně jako je nejednoznačný úsvit SWOT, bývá nejednoznačné i její využití (a formální „zneužití“). K uplatnění SWOT se hodí přístup kritického myšlení, ale ne myšlení skeptického.

Doplňující literatura (včetně článku absolventa MBA, DBA i MSc. na Ústavu práva a právní vědy, pana Josefa Skaly)

• GRANT, Robert, M. Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases. 8. vyd. New York: John Wiley & Sons, 2013. 842 s. ISBN 978-1-119-94189-7.
• MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně. O konkurenci a strategii. Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
• MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press, 1998. 406 s. ISBN 0-684-84743-4.
• SKALA, Josef. Tvorba SWOT analýzy v praxi středně velkého strojírenského podniku. Perspektivy kvality, 2017, 13 (2), 4-8.
• WHEELEN, Thomas, L., HUNGER, J. David. Strategic Management and Business Policy. 9. vyd. Upper Saddle River: Paerson Education, 2004. 367 s. (+přílohy). ISBN 0-13-142179-4.