Absolvent VŠ oboru Mezinárodní vztahy a Vyšší odborné školy Veřejnoprávní. Po několika letech na manažerských pozicích v komerční sféře působil od počátku roku 2009 do srpna 2013 v Institutu pro veřejnou správu Praha, organizaci, která se zaměřuje na vzdělávání úředníků a zaměstnanců české veřejné správy, kde měl v pozici marketingového a komunikačního manažera na starosti právě zajištění a organizaci mnoha typů akcí.
Dnes je slovo produktivita vedle efektivity velmi oblíbený termín. Máme být produktivní, vytvářet hodnoty a čísla, potřebujeme reportovat. Pokud tato slova vezmeme pouze jako obecné pojmy, které znamenají pracovat co nejlépe tak, aby z práce byl co největší užitek, pak je používání obou pojmů na místě. Protože produktivita práce je také ekonomický parametr, který má matematickou podobu. V nejobecnější definici je to poměr výstupu ke vstupu. Vstup i výstup je definován určitými veličinami, které jsou voleny podle potřeby. Pro zvýšení produktivity je tedy zapotřebí buď zvyšovat výstupy, nebo snižovat vstupy. Jenže v podniku ovlivňuje vstupy a výstupy mnoho faktorů a takto obecná definice způsobuje potíže pro srovnávání hodnoty produktivity práce.
Hodnota produktivity práce je totiž něco jiného než samotná produktivita práce. Bohužel nejvíce je to znát právě ve veřejném nebo neziskovém sektoru, případně u administrativních pozic. Pokud se při požadavku na zvýšení produktivity manažeři zaměří pouze na pracovníka, jako hlavního a jediného nositele úspěchu, pak po něm požadují co nejvyšší a bezchybný výkon. Pokud se ale produktivita přesto nezvyšuje, i v tu chvíli je z toho obviňován zaměstnanec a je na něj vyvíjen daleko větší tlak. Z dlouhodobého pohledu to může vést k jedinému, a tím je negativní motivace. Vezměte si třeba příklad, kdy je zaměstnancům neustále přidávána práce v podobě nových a nových úkolů typu reportování, analýzy rozbory již vyprodukovaného, připravování materiálů na porady, kdyby se náhodou chtělo tento bod probírat i když není na programu a podobně. Zaměstnanci tráví hodiny a hodiny přípravou materiálů, jejich nadřízení to po nich kontrolují a připomínkují, připomínky se zapracovávají, materiály předělávají, stráví nad daným úkolem několik lidí mnoho hodin a výsledek je nula. Nepoužito. Když se to stane nárazově, jednou za čas, je to odpustitelné a patří to k věci, ale pokud se takovýto systém práce stane standardem a ten standard je pak neustále potřeba zvyšovat, je to ryzí hazard s motivací, schopnostmi, kreativitou a chutí zaměstnanců. Jestliže je dlouhodobě hodnota práce rovna nule, a to jen z toho důvodu, že výsledky práce nejsou používány nebo jsou použity, ale nic dané organizaci nepřináší, pak není na vině zaměstnanec. Je už dávno prokázáno, že 85% důvodů, proč nejsou splněny požadavky zákazníků a nadřízených je dáno chybami procesů a ne chybami zaměstnanců. Úkolem managementu je proto změnit chybné procesy a ne nutit jednotlivce k ještě větším výkonům a schovávat se za zaklínadla typu produktivita, která roste s efektivitou.
Proto je nutné zvážit, zda efektivita ve společnosti bude řízena cílovými úkoly nebo se vstoupí přímo do procesů a najde se cíl, který bude mít i nějakou hodnotu. Identifikujte hodnotu. Na ní pak teprve navazujte jednotlivými procesy, které lze zlepšovat a zefektivňovat, zvyšovat produktivitu, ale ne kvůli zvýšení produktivity samé, ale kvůli dosažení hodnoty.
Napřed je třeba pracovat s lidmi, aby změnili své pracovní návyky a pracovali podle jiných paradigmat. Říká se tomu nastavit management znalostí a potřeb. To je obtížná práce, která závisí na dovednostech řadových zaměstnanců a schopnostech jejich přímých nadřízených, obvykle středního managementu. V 80% případů je však zavádění systému přerušeno jinými prioritami. Nebo například místo postupného zvyšování produktivity po drobných krůčkách se snaží management zvýšit efektivitu výstupů skokově. Jenže na to nemusí být připraveni nejen zaměstnanci, ale ani klienti, spolupracující organizace, dodavatelé a podobně.
Tím zásadním východiskem proto je nejprve znát cíl a případnou hodnotu zvýšené zamýšlené produkce, jednoduše znát smysl požadavku a pak teprve s tímto požadavkem za zaměstnanci přijít. Možná, že budete překvapeni, s jak malým nesouhlasem nebo odmítáním se setkáte oproti tomu, když nejdříve zvýšíte produktivitu a pak v tom teprve možná začnete hledat nějaký reálný smysl, který se budete snažit vysvětlovat.