Na změny (a že jich bude) s rámcem 7-S

• Sdílené hodnoty
• Strategie
• Struktura
• Systémy
• Styl
• Spolupracovníci
• Schopnosti (dovednosti)

To je (letitý a) stále populární rámec 7-S. Poprvé jej veřejnosti představili tehdejší konzultanti McKinsey Thomas J. Peterse a Robert H. Waterman, a to v knize In Search of Excellence, v češtině publikováno s názvem Hledání dokonalosti (Peters, Waterman, 1993). Sedm prvků mapuje konstelaci sedmi vzájemně souvisejících faktorů, které ovlivňují schopnost organizace zvládnout změnu (změnit se). Čím lepší/větší propojenost mezi těmito faktory naznačuje, tím snazší pokrok. Samozřejmě snadněji se taková věc napíše, než zrealizuje. Častější realita říká, že významný pokrok v jedné části organizace bude obtížný bez koordinované práce na ostatních oblastech. Nestačí mít jen definovány firemní hodnoty. Nestačí provozovat informační systém nebo systém managementu kvality a nebrat v úvahu styl vedení lidí ze strany lídrů a manažerů. Nestačí vzdělávat spolupracovníky a nepropojovat je se systémy a strategií firmy…

Obr. 1 - Schéma rámce 7-S. Zdroj: McKinsey

Přes rok trvající pandemický chaos v PESTLE faktorech myslím naservíroval organizacím dostatek podnětů ke změnám, optimalizaci a návrhu nových konstelací 7S.

Sedm statečných

Na svém blogu jsem se zabýval „sedmičkami“ – různými modely se sedmi prvky. Zmiňoval jsem i rámec 7-S nebo třeba 7 zásad managementu kvality či 7 úrovní vědomí v modelu R. Barretta. Dokonce na blogu v jednom článku zmiňuji i sedm statečných. V modelech s více prvky najdete vždy pobídku k uvědomení si provázanosti, posloupnosti, hierarchie apod. Žijeme v propojeném světě a holistický přístup (nejen že mám rád, ale i) vřele doporučuji.

Takže…

• Jak efektivně je sladěno zmíněných 7S ve vaší organizaci?
• Do jaké míry vám jejich propojení a synergie umožňuje dosáhnout cílů vaší firmy?
• Které prvky (a do jaké míry) byly během pandemie narušeny (a vyžadují změnu)?
• Jak konkrétně byly „narušeny“?
• Jakou změnu vyžadují? (A už jste se do ní pustili?)
• Spojení kterých prvků (ze 7-S) vnímáte jako nejsilnější?
• Které vazby a propojení se oslabilo či je nejkřehčí v současné době?

Otázek je mnoho, vybral jsem sedm, pro statečné manažery, kteří si chtějí upřímně odpovědět.

Rámec 7-S už oslavil 40. narozeniny a stále je podle mého názoru relevantním a důležitým nástrojem k pochopení složitosti organizací, která jsou moderním organizačním pojetím chápány jako živoucí (biologické) organismy. Ostatně, zmiňuji to i na přednáškách pro studenty MBA/DBA na EBS i ÚPPV.

Krok + Krok = Pokrok

Je snadné „pochopit“ model (viz. obrázek 1). Mnohem obtížnější je použít jej v praxi (komunikaci, procesech, řízení, sdílení…) pro organizaci a porozumět (dohodnout se, shodnout se, zkoordinovat úhly pohledu), jak by měly „vypadat“ sladěné jednotlivé prvky 7-S.

Obecně lze použít následující postup. Výše zmíněných 7 otázek (další si jistě doplníte) vás na proces připraví.

Krok 1 - Určete oblasti, které nejsou účinně sladěny

• Něco mezi nimi bude pravděpodobně „drhnout“ na straně měkkých i tvrdých příčin (ne/komunikace, ne/porozumění, ne/koordinace, ne/ochota, ne/definovaná oblast a přístup/strategie/taktika v ní, přílišný důraz na některou oblast a slabý důraz či podcenění jiné…).

Krok 2 - Určete optimální design organizace

• Ne nadarmo jsou organizační (ve vazbě na osobní) hodnoty v centru modelu. Ne nadarmo se tyto hodnoty nazývají „sdílenými“. Hodnoty se za poslední rok změnily a také vytvářejí zdroj nepochopení a konfliktů. To se promítá do dalších prvků modelu. Není to jen o překreslení organizační struktury či zvažování home office nebo hybrydní práce.

Krok 3 - Rozhodněte se, kde a jaké změny je třeba provést (a změny pečlivě naplánujte)

• „Rozhodněte“ je zde jako množné číslo. Toto rozhodování vyžaduje tým, diskusi, fakta (i ta nepříjemná). Účinný může být diskusní přístup s 6 myšlenkovými klobouky a opravdový workshop. Porada nestačí.

Krok 4 - Proveďte nezbytné změny

• Tady už jsme v PDCA cyklu (Plan-DO!!!-Check-Act). Přizpůsobit lze např. Kotterův přístup a doporučení (nezapomeňte na vizi a komunikaci). Neměl by to být projekt „po pracovní době“, ani projekt (pouhé) optimalizace pracovních míst. Pozor na zkratky!

Krok 5 - Průběžně kontrolujte/revidujte 7-S

• „Check“ a „Act“. Provázání a sladění se špatně měří, protože jde o nehmotný faktor. Je zapotřebí komunikace, empatie, spolupráce, hledání synergií. I mezi sedmi „S“ jsou faktory, které jsou „tvrdé“ (Strategie, Struktura, Systém) a „měkké“ (Sdílené hodnoty, Styl, Spolupracovníci a Schopnosti). Ve 4. a 5. kroku poznáte, jak poctivě jste provedli 1.-3. krok.

Pojďme se v krátkosti podívat na jednotlivé prvky rámce 7-S. Zkuste je využít k vlastním úvahám ohledně provázanosti, sladěnosti a změn.

Sdílené hodnoty

Je to srdce modelu 7-S a jádro každé organizace. „Standardy“, které řídí chování zaměstnanců a jednání organizace, mohou být psané (explicitní) i nepsané (implicitní). Na úrovni osobních hodnot jako kouč a konzultant využívám Barrettova modelu 7 úrovní vědomí (Friedel, 2019 a, b). Každá úroveň reprezentuje určité hodnoty. Konflikt hodnot vytváří velkou entropii a ta se promítá do organizační kultury, výkonnosti, efektivnosti a ekonomických výsledků.

Paradoxně např. hodnoty jako

• bezpečnost,
• jistota zaměstnání,
• zdraví,
• starostlivost,
• finanční stabilita či
• opatrnost

jsou na diametrálně odlišné úrovní než hodnoty typu

• vize,
• zvládání nejistot,
• přínos,
• pokora apod.

Pro následující ukázku (viz. obrázek 2) jsem výše uvedené hodnoty zvolil. Zde jsou rozloženy do Barrettova modelu 7 úrovní vědomí.

Obr. 2 - Zmíněných 10 (možných) hodnot z odlišných úrovní v Barrettově modelu. Zdroj: Barrett Values Centre

Průzkumy během pandemie ukázaly zřetelný posun hodnot mezi lidmi v organizacích. To by bylo na samostatný článek a přednášku. Je však vitálně důležité zamyslet se nad hodnotami lidí a organizací. V etapě návratu, restartu, oživení, změn, pojímání „nového normálu“ apod. mohou být odlišené oproti „starému normálu“, nadějím a zaběhaným mechanismům z doby nedávno minulé. Komunikujte o hodnotách co nejtransparentněji. Jsou jádrem modelu 7-S, ale především chování a jednání lidí. Změna hodnot změnou transformační, která se nedá snadno obelstít. Až pak může začít další vylaďování, aby ostatní prvky byly v souladu s hodnotami a vytvářely posilující synergie. Jak se zdá, přístup k hodnotě (péče o) „zdraví“ vyžaduje změnu strategií, systémů, stylu vedení a práce i jiné vnímání vzájemných vztahů mezi spolupracovníky a jejich schopnostmi. To naráží na hodnoty jako je etika, otevřenost, odpovědnost, respekt, týmová práce atd. Prosím nepodceňujte tyto aspekty! Nejde o znalost hodnot a jejich pouhou komunikaci, ale o jednotné pochopení a porozumění obsahu těchto hodnot a vazeb na dalších šest prvků modelu 7-S.

• Jaké hodnoty se můžete stále opřít?
• Které hodnoty se staly diskutabilními (ve vztahu k…)?
• Které hodnoty nyní vynikají jako prioritní a vyžadují vaši pozornost?
• Jak se k nim (po)stavíte?
• Které hodnoty podporují současnou/budoucí strategii organizace? Jak/čím konkrétně?
• Jak se vaše hodnoty promítají do stylu řízení, komunikace a spolupráce?
• Jak ovlivňují a ladí se schopnostmi a dovednostmi spolupracovníků?
• Vytváří sdílené hodnoty mezi spolupracovníky spíše soulad nebo jsou zdrojem kontroverze a konfliktů? Které hodnoty konkrétně?
• O prosazování jakých hodnot svědčí vaše současná struktura organizace a její design?
• Do kterých systémů a jak se promítají jednotlivé hodnoty organizace (systém odměňování, komunikace, měření, motivace, kvality, projektové a procesní spolupráce, personalistiky…)
• …

Chcete-li si sami provést inventuru osobních hodnot, můžete zdarma a krátkým e-mailovým kurzem na adrese https://bit.ly/test-hodnot-B. Více informací nalezněte na mém blogu.

Strategie 

Strategie je rámcem k dosažení co nejtrvalejší konkurenční výhody a úspěšnému konkurování na trhu. Usiluje o zajištění dlouhodobého přežití, fungování a prosperity. Dobrá strategie je obecně ta, která je jasně formulována, dlouhodobá, pomáhá dosáhnout konkurenční výhody a je posílena silnou vizí, posláním a hodnotami. Odráží se v ní (spíše implicitní) hodnoty rozhodovatelů a zainteresovaných stran. Klíčem v modelu 7-S je podívat se, zda je strategie v souladu s jinými prvky. Primárně nejde o to podívat se na organizaci a snažit se najít skvělou strategii, strukturu, systémy atd. Také strategie však selhávají. I „krátkodobá strategie“ (obvykle je spíše špatnou volbou), může poskytnout dobré výsledky. Ovšem za předpokladu, že je v souladu s dalšími 6 prvky. To se týká i mnohdy nepřehledných situací, kterých jsme (byli) svědky díky vlně, spojené s Covid-19. Dynamika situací vytváří rozmanité příležitosti a hrozby a odklání strategické myšlení od dlouhodobých časových rámců spíše k operativě a taktice. Provázání se systémy a strukturou bylo narušeno, stejně jako vazby na spolupracovníky, virtuální, roztříštěný a hybridní styl vedení i vzniku naléhavých potřeb a požadavků na schopnosti spolupracovníků (vč. manažerů a lídrů). 

Se strategií jsou často spojeny hodnoty jako lídrovství, vize, společenská odpovědnost atd. Strategie se realizuje využitím dostupných zdrojů v organizační struktuře. Sama o sobě je implementace strategie změnou. Obdobně jako v části o sdílených hodnotách je na místě uvědomit si odpovědi na celou řadu otázek a zakomponovat je do krokového procesu práce s modelem 7-S.

• Vyhovuje vám (minulá, současná) strategie i pro post-covidovou dobu?
• Co se změnilo? Jaké změny očekáváte? (Zkuste vztáhnou třeba i k ISO 22301 o kontinuitě podnikání.)
• Na kterých z PESTLE faktorů ve vnějším prostředí jste nejvíce závislí?
• Jak a kam se posunuly vaše SWOT faktory?
• Co se stalo s konkurenceschopností vaší organizace?
• Jaké vidíte scénáře své budoucnosti (odvětví, podnik…)?
• Jaká rozdílná 7-S budou tyto scénáře vyžadovat?
• Jakých disrupcí jste byli svědky a dotkly se vašeho byznysu?
• Kde uplynulý rok obnažil slabiny a křehkost propojení, vazeb a sladění mezi dalšími šesti prvky přístupu 7-S?
• Jak na to chcete reagovat? Jakou změnu to bude znamenat?
• …

Struktura

Struktura ukazuje, jakým jsou organizovány organizační jednotky podniku. Zahrnuje také informace o odpovědnosti (kdo, za co). „Organizační schéma“ bývá jedním z nejviditelnějších a nejjednodušších prvků rámce 7-S. Nedejte se mýlit. Právě díky tomu, že neexistuje jediné ideální řešení organizační struktury. Překreslit strukturu na papíru či v PC je tak snadné! Proto je tato oblast snadnou pastí pro rychlá (a často pseudo-) řešení, vytvářející nesoulad.

• Co zachránilo vaše podnikání, byznys, zakázky a konkurenceschopnost během pandemie?
• Jak k tomu ne/napomohla stávající organizační struktura (hierarchická, procesní...)?
• Na jaké konflikty či „bílá místa“ z hlediska pravomocí a odpovědností jste narazili?
• Proměnily se odpovědnosti a pravomoci díky „virtualizaci“ a „onlajnizaci“ prostředí?
• Jaké změny nastaly/nastanou ve struktuře organizace práce - ve výrobě, v administrativě (např. vliv home office)?
• Jaké hodnoty se v organizační struktuře zračí? Jaké formální a neformální hodnoty pronikají organizační strukturou a jak to ovlivňuje chování, výkonnost, spolupráci, organizační kulturu a konkurenceschopnost?
• Jaká struktura by mohla zlepšit či usnadnit spolupráci, komunikaci, angažovanost, přijímání odpovědnosti… v nových/změněných podmínkách (v rámci ladění 7-S)?
• Co chcete změnit? Proč (zrovna toto)?
• Půjde o změnu dočasnou/přechodnou/provizorní nebo spíše trvalejšího charakteru?
• Pokud změna nastane, jako to ovlivní další (měkká) „S“ – Styl vedení, Spolupracovníky (a jejich spolupráci), Schopnosti (a jejich synergii a uplatnění)?
• …

Systémy

Pod systémy si můžeme představit procesy a postupy ve firmě/organizace, které odhalují její každodenní činnosti a způsob, jakým dochází k rozhodování. Během organizačních změn by systémy měly být hlavním zaměřením pro manažery. Systémy a procesy se týkají jak tvrdých, tak i měkkých záležitostí, jako je vzdělávání, komunikace, motivace, hodnocení výkonnosti apod. Během pandemie a s ní spojených opatření (vč. jisté hysterie) byly systémy v organizacích atakovány. Změny v organizaci práci byly nejmarkantnější a nejkomunikovanější. Jejich nové vyladění a sladění bude znovu vyžadovat souhru se zbylými šesti prvky! Systémy utváří to, co lze k lidem dostat v podobě různých kokpitů pro řízení jejich práce a oblastí odpovědnosti

Řízení samo o sobě je systémem. Osobně mám rád provázaný systém strategického řízení v podobě Balanced Scorecard. Systémy ovšem také zrcadlí ohromné množství různých metodik, modelů, přístupů a „technik“. Rozhodujte a volte pečlivě, i s ohledem na sladění s ostatními prvky. Impulsivnost, výhodné nabídky či sledování mnoha systémů (a jejich současná změna) mohou být rizikem. Na druhé straně pamatujte na univerzální manažerskou poučku – máte-li na výběr jen z jedné varianty, bude tato varianta pravděpodobně špatná. Proto se i zde vnucuje řada rozmanitých otázek.

• Jaké úpravy a změny v „systémech“ připadají ve vaší organizaci v úvahu? (Nejde jen o informační systémy typu ERP, MRP apod.)
• Které faktory (a sdílené hodnoty) je nejvíce ovlivňují?
• Kterých procesů se nejvíce dotkla pandemie Covid-19?
• Je/není systém řízení (kvality) dle ISO 9001:2015 vašim nosným systémem?
• Jak byly tyto procesy „systémově“ podepřeny? Byly (jsou) skálopevné nebo stály spíše na hlíněných nohou?
• Do jaké míry jsou systémy součástí strategie organizace? Jak se v nich strategie zrcadlí?
• Jak volíte (chcete volit) priority pro změnu systémů a sladění s ostatními šesti prvky rámce 7-S?
• Jaké vazby na zbývajících šest „S“ jsou očividné?
• Které jsou naopak spíše skryté?
• A co „měkké“ systémy ve vztahu k lidem a jejich řízení
• …

Styl

Styl představuje způsob, jakým je organizace vedena a řízena (vrcholovými) manažery, včetně toho, jak komunikují, jak(á) přijímají rozhodnutí a jak jednají. Markantně se v něm odráží „ne/jednota slov a činů“. Je více než zřejmé, že se styl řízení promítá do vztahů, důvěry, efektivnosti, výkonnosti, produktivity, loajality a mnoha dalších prvků a perspektiv organizačního klimatu, kultury a (v konečném důsledku) úspěchu.

Svůj „styl“ má každý lídr a manažer. Styl byl poznamenán více než ročním obtížným obdobím pandemické krize. Mnoho manažerů může mít pocit, že (např. díky home office a distanci) ztratilo kontrolu nad lidmi (spolupracovníky). Byli jsme konfrontováni v mnoha případech s něčím, co pro manažery dříve nebylo obvyklé. I lidé si zvykli za rok na „styl“ práce v lockdownu, v závislosti na rodině, bydlení apod. Návrat a potřeba jiného/změněného stylu (alespoň zpočátku) je pravděpodobně nutná, užitečná a prospěšná. Z mých vzorků průzkumu hodnot vyplývá např. vysoká poptávka po férovém jednání, větší důraz na rovnováhu mezi prací a životem a zejména mezi fyzickou, citovou, mentální a duchovní složkou života či role (odlehčujícího a v Česku typického) humoru a legrace. Styl (jako všechna další „S“) sehrává/sehraje důležitou úlohu při návratu do „normálu“, opětovného nalodění i naladění lidí. Buďte si toho vědomi a dělejte to vědomě. Pád inspirativních otázek snad neuškodí ani zde.

• Do jaké míry je styl vedení a řízení v souladu s prosazovaným hodnotami?
• Kde je možné objevit a využít synergie?
• Kde a v čem to naopak drhne?
• Využíváte „paušální“ styl nebo jste ve stylu vedení dostatečně a vhodně situační?
• Jaká změna by byla vhodná?
  Čeho by se mohla (bude) týkat ve vztahu ke stylu vedení a jednotlivým lidem?
• Jaký styl je nejvhodnější pro aktuální strategii organizace? Proč?
• Na co potřebují manažeři svým stylem zejména v současné době reagovat? (Např. uklidnění, odolnost, porozumění, výkonnost, zisk, požadavky zákazníků, kvalita, bezpečnost…)
• Jakou roli hraje autoritativní styl a přístup ve vaší organizaci? (Je to dobře nebo špatně?)
• Projevují se ve vaší organizaci tendence k mikromanagementu? V čem (jak) konkrétně? Jaké jsou dopady a důsledky?
• Jak styl vedení a řízení ovlivňuje schopnosti lidí a souhru či synergii mezi spolupracovníky? Je-li potřeba něco změnit, oč jde?

Spolupracovníci

Tento prvek rámce 7-S se netýká ryzí personalistiky či HRM jako oddělení v organizaci. Byť zahrnuje, jaký typ a kolik zaměstnanců bude organizace potřebovat a jak budou přijímáni, vzdělávání, motivováni a odměňováni. V obecné rovině potřebují být spolupracovníci sladěni se sdílenými hodnotami, mít jasno v propojení své práce se strategií, být včleněni do organizační struktury, poznat a efektivně využívat vhodných systémů. Jsou v mnoha směrech příjemci stylu řízení ze strany svých nadřízených a disponují a rozvíjejí své schopnosti, dovednosti a způsobilosti. Patrně to (teoreticky) není nic nového, ale s vyladěním po všech stránkách je velmi vzácné se setkat. Pokud by tomu tak bylo, rámec 7-S by nebyl tak stálý a populární.

Klišé říká, že v mnoha věcech se posun, pokrok, změna apod. neobejde bez podpory vedení. (A to je pravda.) Také je obvyklé slyšet že kvalita, zákazníci, náklady (finance) apod. jsou záležitostí každého (spolupracovníka) v organizaci. Hodnota typu „angažovanost“, „iniciativa“, „odpovědnost“ apod. potřebuje svou strategii (přístup), odraz ve vhodné struktuře (pravomoci, odpovědnost), jasný a podporující systém a vhodný styl vedení a udržování schopností, dovedností a způsobilostí. To je rámec 7-S jako vyšitý.

Lidé jsou nositeli individuálních hodnot a zažili během posledního roku své vlastní radostné i bolestné příběhy, zkušenosti a vhledy.

• Jak to ovlivní personální práci a práci se spolupracovníky – bezprostředně v horizontu nejbližších týdnů a měsíců?
• Co bude potřeba zachovat? Co bude potřeba změnit?
• Jak to bude z hlediska středně- a dlouho- dobého časového horizontu?
• Kde existují mezery v propojení s dalšími „S“?
• Pokud existují, jak je zacelit?
• Co jste se o spolupracovnících dozvěděli za poslední rok? Co se změnilo v pohledu na ně?
• Jaký dopad na spolupracovníky bude mít nejbližší období?
• Na co vás uplynulé období připravilo? Na co připravilo vaše spolupracovníky?
• Čeho jste se svými spolupracovníky schopni?
• Jak budete schopni zvládnout očekávané změny?
• …

Schopnosti

Jsou to právě spolupracovníci, kdo disponuje rozmanitými schopnostmi (byť anglický originál hovoří o „skills“, tedy dovednostech). Dovednosti uplatněné v praxi a synergii s dalšími zdroji, utváří (jedinečné) individuální či organizační schopnosti a způsobilosti (abilities & competencies). Ty jsou zdrojem konkurenční výhody. Do jaké míry trvalým, závisí na napodobitelnosti, hodnotě, podpoře a vzácnosti těchto schopností. Během organizačních změn často vyvstává otázka, jaké dovednosti a schopnosti bude organizace skutečně potřebovat k posílení své nové strategie nebo nové struktury.

Jsem přesvědčen, že schopnosti a požadavky na ně, ve vztahu k mnoha aspektům organizační práce, se díky „zavirované“ situaci v Česku a ve světě v posledních měsících proměnily. Nejčastěji v tom, že mnozí objevili (byli okolnostmi nuceni objevit) virtuální on-line svět. Akcelerovala digitální transformace a role prvků ze světa, zvaného Průmysl 4.0 (5.0). Schopnosti zvládat emoce, pracovat s nimi (se strachem, obavami, nejistotou) udělaly čáru přes naše mnohdy pohodlné a v kolejích zajeté životy. Virtuální online život se stal v mnohém (i neblahou) realitou, s poptávkou po nových/změněných schopnostech a dovednostech. (Poznal jsme to i jako lektor, kouč a konzultant, s určitým odtažitým postojem k virtuálnímu online světu.) 

• Proč jsou schopnosti spolupracovníků pro vaši organizaci (a pro vás) důležité?
• Co učinil online svět s vaší organizací a schopnostmi lidí?
• Jaké schopnosti ztrácejí či nabývají na významu ve vašem případě (organizaci)?
• Jak jsou na tom s těmito schopnostmi vaši spolupracovníci? (A můžete i rozjet otázky na souvislosti s dalšími ze zbývajících šesti „S“…)
• Jaké hodnoty (které by měly být sdíleny) podporují zlepšování požadovaných schopností (pro post-pandemický svět)?
• Jak odráží vaše strategie rozvoj nových schopností spolupracovníků? Na co klade důraz?
• Jakým obavám můžete čelit či čelíte ze strany spolupracovníků ohledně jejich schopností a jejich rozvoje?
• Jakou podporu spolupracovníci pro rozvoj svých schopností potřebují? Jak to souvisí se stylem vedení a řízení?
• Máte (ve vaší firmě) pro podporu rozvoje nových schopností lidí vhodné systémy a vytvořenou strukturu?
• Jaké změny bude potřeba zvládnout s souvislosti se schopnostmi lidí?
• …

(Vzájemná) závislost

Při úvahách nad parametry 7-S je třeba neustále přemýšlet a vnímat souvislosti a vzájemnou závislost. Pokuste se v diskusi a na základě faktů odhalit, které „S“ je vaším nejslabším článkem v organizaci. O které „S“ se naopak můžete opřít? Jak se situace a vazby mezi jednotlivými 7-S proměnily během roku pandemie? Jaké proměny a změny ještě nastanou? Jaká to přinese rizika (a jak je ošetříte)? V čem to bude jedinečná příležitost? 

Otázek k zastavení a zamyšlení je mnoho. Možná stále ještě více než rodících se odpovědí. Podcenění situace je snadné („je to jenom teorie“, „my jsme specifičtí (nás se to netýká)“, „to nemůže nikdo uhlídat“, „nejsme na tom tak špatně, abychom to museli řešit“, „počkáme jak se to vyvine“, „druzí jsou na tom hůř než my“…). 

Také model 7-S má své souvislosti. I jej využít kreativně, ve vztahu (nejen) ke změně. Snad vás k tomu článek inspiroval.

Kromě modelu R. Barretta se 7 úrovněmi vědomí, mě celoživotně ovlivnil a ovlivňuje i model 7 návyků od S. R. Coveyho (Covey, 2007). V jednom z článků na svém blogu jsem použil následující obrázek. Na obou modelech jsou „úzká hrdla“.

Obr. 3 – „Trychtýřové“ schéma v Barrettově modelu (vlevo) a Coveyho modelu (vpravo). Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2014) a Coveyho (2007) 

Nejtěžší změnou je projít právě těmito hrdly k vyšší kvalitě (vědomí i návyků). Je to spojeno se spoluprací, vzájemností a hodnotami, které vyžadují zralejší „mindset“ (Dweck, 2015), než jakého jsme byli svědky např. ve veřejném prostoru v uplynulém více než roce. Žijeme však ve všech patrech vědomí (model Barrett) i všemi návyky (model Covey). Rámec 7-S a jeho souvislosti je synergický pomocník, který změně a třeba procházení „úzkým hrdlem“ napomáhá.

Literatura:

• BARRETT, Richard. The Values-Driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit.Abingdon: Rutledge, 2014. 280 s. ISBN 978-0-415-81503-1.
• COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
• DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál.Praha: Jan Melvil Publishing. 2015. 303 s. ISBN 978-80-87270-72-1.
• FRIEDEL, Libor. Hodnotový základ integrovaného systému managementu a společenské odpovědnosti v úrovních vědomí. Perspektivy kvality, 2019 (14)3, 4-8.
• FRIEDEL, Libor. Barettův model 7 úrovní vědomí. In. Blog Libora Friedela. 13.8 .2019 [cit. 29.3.2021]. Dostupné z https://www.liborfriedel.cz/barrettuv-model.
• PETERS, Thomas, J., WATERMAN Jr., Robert, H. Hledání dokonalosti: Poučení z nejlépe vedených amerických společností. Praha: Svoboda, 1993, 294 s., ISBN 80-205-0313-7.
  • Další české vydání je z roku 2001 v nakladatelství Pragma.

Zajímá Vás toto téma? 

• Zveme Vás na nový webinář s Ing. Liborem Friedelem na téma: 6 pohledů na změnu ve světle zavirované současnosti

• Porozumění smyslu řízení/zvládání změn!y. 
• PROČ a CO jsou totiž spojité nádoby, abychom mohli zvážit a rozhodnout JAK.
• Uvědomění rozdíku v pojetí změny trans-akční a trans-formační, přičemž obojí bude zapotřebí.
• Je rozdíl měnit znalosti a chování nebo hodnoty a přesvědčení. Pandemie zasáhla do celého našejo spektra vědomí.
• Změna ve velké a v malé organizaci/podniku/firmě. 
• Změna a podněty pro ni si nevybírají. Hedejme spojitosti, všímejme si odlišností. Koneckonců, do každé změny se otisknou schopností a vnímání manažerů - spolupráce, empatie, priorit… A co vize? Pro změnu nepplatí žádný ISO standard a mustr typu "one size fits all".
• Příležitosti a hrozby pro změnu v zrcadle Covid-19 z pohledu financí, zákazníků, procesů a práce s lidmi.
• Lze v síti příčin a důsledků hledat disrupci?
• Změna a lidé v organizačním prostředí. 

a další zajímává témata...

Více o webináři