Oblasti znalostí pro řízení změn - „Body of Knowledge“ ve dvou podobách (HCMBoK a CMBoK)

Záměrné změny se v mnoha organizacích mohou dít a dějí s využitím projektového přístupu. Stejně tak i implementace strategie je v podstatě způsobem zvládání změn. Nelze se tedy divit, že úsilí ve světě vedlo k vytvoření „standardů“ v podobě takové kostry znalostí. Rád bych vás v tomto článku seznámil se dvěma „přístupy“ – CMBoK a HCMBoK.

V minulém článku jsem zvládání změn zařazoval do rámce 7-S. Oblasti znalostí (v obou případech)

• staví na (sdílené) hodnotě zvládnutí změny,
• nabízí metodická vodítka pro dobrou strategii v řízení změn,
• podporují vytvoření a využití vhodné struktury,
• samy o sobě pomáhají utvářet podpůrný systém pro zvládnutí změny,
• (zejména HCMBoK) zdůrazňují citlivost manažerů jako jednu z důležitých podmínek stylu vedení,
• opírají se o získávání schopností/dovedností a znalostí ke zvládnutí změn, a to nejen ze strany profi manažera, ale také dalších spolupracovníků.

Modely v pozadí a přehled o oblastech znalostí je zajímavou doplňkovou inspirací (mj. pro můj seminář Management změn) k prostudování event. využití ze strany studentů a manažerů i k uvědomění si komplexnosti perspektiv při zvládání změn, vč. perspektiv, o nichž jsem hovořil na webináři 17.5.2021 (dejte vědět, zda vás zajímá záznam).

Článek je i předpolím, pro další plánovaný webinář k tématu řízení změn 21.6.2021.

Více o webináři

Oblasti znalostí pro řízení změn (CMBoK) 

Obdobně jako u mnoha profesí (projektové řízení, koučování…), tak i v případě manažerů změn existuje instituce, která se hlásí k této profesi a chce být globální nezávislou profesní asociací. Mám na mysli Change Management Institute (CMI). „Globální“ se v současné době týká USA, Spojeného království, Austrálie, Kanady, Nového Zélandu a Irska. Tak existují „pobočky“ (Chapters) CMI. Kontinentální Evropa může být zatím v klidu. CMI na LinkedIn sleduje přes 27 000 lidí.

Právě CMI stojí za jedním z přístupů, a to Change Management Body of Knowledge (CMBoK). V podstatě využili příležitosti, kdy že donedávna neexistoval žádný uznávaný standard pro profesionální manažery změn. Mnozí to mohli vnímat tak, že to bylo dobře (osobně mám také odtažitý vztah k „asociování“ a „institucionalizování“ za každou cenu. Z akademického hlediska naopak to pro mnohé byl pozitivně vnímaný krok.

Formální zdůvodnění lze chápat tak, že řízení změn začíná být vnímáno jako samostatná profese. Lidé po staletí řídili změnu tak či onak. Existuje a stále vzniká množství literatury o řízení organizačních změn, které vychází z mnoha různých oborů a perspektiv. Někteří lidé k řízení změn přistupují z hlediska organizačního rozvoje týkajícího se lidských aspektů změny, jiní se prostřednictvím řízení projektů a programů více zabývají plánováním a kontrolou změn v organizacích. Je to samozřejmé a mi osobně multiperspektivní a komplexní pohled vždy vyhovoval a jsem jeho zastáncem (proto jsem jako konzultant a lektor spíše generalista než specialista).

CMBoK byl publikován poprvé už v roce 2014, aby poskytl společný referenční rámec pro to, co lze očekávat od profesionálů v oblasti efektivního řízení změn a nabízí základ standardizovaných osvědčených postupů. Došlo k tomu ve spolupráci s akreditační organizací APMG International. Na webináři (17.5.2021) o 6 perspektivách řízení změn v současné zavirované době jsem zmiňoval, že na Zemi je kolem 7,7 miliard manažerů změn, samozřejmě drtivá většina je těch amatérských (i když…?).

Onen soubor znalostí pro řízení změn není zamýšlen jako podrobný manuál „jak na to“ a součást „jaknatologického“ přístupu. Jeho cílem je ukázat rozsah znalostí potřebných k tomu, abyste byli efektivním manažerem změn. Nabízí rovněž řadu užitečných referenčních zdrojů o oblastech znalostí potřebných k dosažení konkrétních cílů. CMBoK je rozdělen do 13 hlavních oblastí znalostí. Už samotný přehled je inspirativní.

1. Perspektiva managementu změn (zastřešující teorie, skrývající se za změnou)
2. Definování změny (co je to změna)
3. Řízení přínosů (zajištění toho, že změna přináší hodnotu)
4. Strategie vůči zainteresovaným stranám (jak identifikovat a zapojit zainteresované strany)
5. Komunikace a angažovanost (jak o změně komunikovat)
6. Dopad změny (posouzení dopadu změny a pokroku)
7. Připravenost na změnu, plánování a měření (příprava na změnu)
8. Řízení projektů (iniciativy, projekty a programy změny)
9. Podpora vzdělávání a učení (trénink a podpora změn)
10. Facilitace (moderování/facilitování skupinových událostí během procesu změny)
11. Udržování systémů (zajištění, aby změna byla (trvale) udržitelná)
12. Personální a profesionální management (rozvoj osobní efektivity)
13. Organizační aspekty (kritické prvky pro povědomí profesionálních manažerů změn)

Můžete to srovnat s devíti oblastmi znalostí pro projektové řízení podle PMBoK (obr. 1) nebo třeba popřemýšlet o souvislostech s oblíbeným přístupem osmi fází změny podle Johna Kottera, který zmiňuji na přednáškách.

Každá kapitola je dále rozvrstvena na části a jsou rozepsány prvků znalostí. V různých kapitolách jsou tak zahrnuty prvky jako např.

• vytvoření vize změny (ale třeba návrh a testování scénářů) – kap. 2
• příprava na odpor ke změně – kap. 7
• koučování a změna chování – kap. 9
• dosažení kritického množství – kap. 11
• optimalizace procesů – kap. 13
• plánování komunikace a komunikační kanály – kap. 5

Obr. 1 – 9 oblastí znalostí v PMBoK. Zdroj: Project Management Institute 

Řízení změn má široké odborné pole s vazbami na mnoho různých oborů. Také povaha změn se liší v závislosti na úhlu pohledu, hlavním zaměření lidí, typu změny a na tom, čeho se snažíme změnou dosáhnout.

CMI provedla rozsáhlý výzkum a navázala na již dříve vytvořený Kompetenční rámec pro profesionály v řízení změn. CMI vycházela ze zjištění z praxe více než 600 manažerů změn ze 30 zemí. Z analýzy toho, co manažeři změn skutečně dělají, začali autoři z CMI identifikovat, co je pro manažery užitečné vědět. 

Nyní existují tři úrovně pro kompetenční model – Základy, Specialista, Master, které jsou součástí aplikační příručky pro zájemce o certifikaci. Například „strategické myšlení“ a „koučování pro změnu“ je součástí úrovně Specialista a Master. Kompetenční modely popisují chování manažera změny v každé z uvedených úrovní. Jsou však dostupné pouze pro členy CMI (těmi mohou být i studenti). 

Jistě je to jeden z inspirativních pokusů a úsilí, soustředěné k profesionalizaci zvládání změn. Byť podle mého názoru o úspěchu nerozhoduje úroveň certifikace manažera změny ale funkčnost a přínos toho, co bylo změněno. Z hlediska metodického a výukového však takové iniciativy vítám, byť v praxi mnoha manažerů a organizací vítězí přístup „účel světí prostředky“. To však má své dopady a důsledky, které nejsou pokaždé ty nejlepší a už vůbec ne ideální.

Pro studenty MBA/DBA, kteří mají předmět řízení změn zapsaný (a časová dotace není velká), je to další zdroj inspirace a uvědomění si komplexnosti pro řízení změn.

Oblasti znalostí pro řízení změn s důrazem na lidi (HCMBoK)

Co se stane, když se z „Change Management“ udělá „Human Change Management“? Mimo jiné to, že CMBoK se změní na HCMBoK. Tak jako manažeři lidských zdrojů mají „své“ HRM (Human Resource Management), tak i změna má své HCM (Human Change Management). 

Svět certifikací je pestrý, takže kromě CMI zde máme také HUCMI – Human Change Management Institute a jeho „Body of Knowledge“. O poznání zajímavější, protože se kromě „klasické verze“ týká i agilních přístupů. 

Smělým cílem je cílem je propojit činnosti při řízení organizačních změn s fázemi a typickými činnostmi řízení projektů jakékoli povahy.

HCMBoK se nezaměřuje pouze na experty v řízení změn. Usiluje o to, být objektivním a praktickým průvodcem, aby jej snadno pochopili a aplikovali odborníci ze všech oblastí. Dalo by se napsat, že jde o znalostní báze pro řízení organizačních změn sestávající z procesů, nástrojů a osvědčených postupů použitelných na projekty všeho druhu. 

Jak už jsem napsal v předchozí části, řízení změn je široká oblast a lze jej použít na všemožné typy organizačních změn. K nejběžnějším hybným sílám změn patří technologický rozvoj, řízení procesů, různorodé krize (už rok se potýkáme s Covid-19 a důsledky a dopady teprve přijdou). Změny pohání změny ve zvyklostech spotřebitelů rovněž tlak ze strany nových podnikatelů a firem, akvizice, fúze a restrukturalizace organizací. Všechny tyto hybné síly a následné změny mají jednu společnou charakteristiku - ovlivňují lidi a jejich paradigmata. Mění status quo (způsob, jakým se věci dělají) a vyvádí lidi na hranici a za hranice jejich komfortní zóny či je nutí svou komfortní zónu rozšiřovat.

Změny se netýkají jen organizací a podnikání, dotýkají se životů každého z nás (proto jsem psal o 7,7 mld. manažerech změn). Dotýkají se obecně lidského („human“) úsilí. Proto je HCMBoK možná (nejen čtenářsky) lákavější. Autorsky má HCMBoK výrazný jihoamericko-australský „otisk“. (Evropa zase nic.) I to, že v roce 2018 vyšlo již 3. vydání svědčí o větší dynamice a užitkovosti takové inspirace. V pozadí je také PMI – Project Management Institute a jeho výzkumy (na to se mrkněte, je to zajímavé čtení).

Citlivý přístup manažera změn nenahradí žádná metodika, ať už se jedná o profesionála věnovaného této činnosti nebo projektového manažera zastávajícího několik rolí.

Sledování kroků a aktivit uznávanými jako dobrá praxe v řízení změn je tím pádem obrovským krokem vpřed k zajištění úspěchu projektu. A právě tomu se HCMBOK® věnuje - efektivnímu způsob řešení lidských problémů. Není to jediný způsob (příkladem je i dříve zmíněný CMBoK), ale žádná cesta nemůže fungovat bez lidské citlivosti lídrů řídit lidský faktor a lidi, stojící před výzvou prolomit stará paradigma a změnit status quo. Před takovým imperativem pravděpodobně stojí mnoho manažerů a lidí i v současné době.

Model HCMBoK se odráží od projektových fází, jak s nimi pracuje PMI (a PMBoK):

• Iniciace a plánování
• Akvizice
• Provádění
• Implementace
• Uzavření
• „Produkce“

V agilním přístupu se předpokládají opakované „smyčky“ mezi body 5 (uzavření) a 2 (akvizice), kdy každá z nich dává vzniknout nové funkcionalitě.

Šest „procesů“ pak doplňuje metodický přístup napříč všem fázemi projektového cyklu. Jsou to:

• Plánování a řízení komunikace
• Vytváření týmového ducha a starost a posilování a obnovování dynamiky
• Posilování procesů (spolu)účasti
• Řízení konfliktů, motivace, stresu a (obecně) chování
• Podpora kreativity a inovace
• Řízení angažovanosti zainteresovaných stran

Podle čísel kapitol (obdobně jako v PMBoK – obr. 1) vypadá model HCMBoK následovně:

Obr. 2 – Metodologický rámec HCMBoK (čísla podle kapitol). Zdroj: HCMBoK (2018)

Vše doplňují závěrečné dvě kapitoly:

• 16 – Kancelář manažera změny (CMO – Change Management Office)
  • Můžete srovnat v OSM (Office of Strategic Management) v přístupu od tvůrců Balanced Scorecard, pánů Kaplana a Nortona (2008)
• 17 – Základní způsobilosti lídrů změny
  • Můžete srovnat s CMBoK a kompetenčním modelem

To je ve stručnosti celá struktura HCMBoK, která „uvnitř“ obsahuje řadu zajímavých tipů a vhledů.

„Nadstavba“ pro agilní přístup (publikace z roku 2020, HCMBoK agilitu zmiňuje v příloze 1) je k dispozici v portugalštině na Amazonu, ale v angličtině zatím jako e-book pro tréninky prostřednictvím HUCMI. Opírá se i o agilní „dodatky“, které v sobě implementuje Project Management Institute a jde v duchu módy a dynamiky změn, které poptávku po agilitě vyvolávají. O agilitě však na blogu někdy jindy.

Nahlédnete dovnitř?

Občas se mi zdá, že čím hůře manažeři zvládají aspekty řízení čehokoli a čím více se rozvíjí metodiky, výzkum a upozornění na dobrou (i špatnou) praxi, tím více se objevuje snahy o upozorňování, standardizaci a zajištění kvality dané profese a specializace formou akreditace výukových i tréninkových programů a certifikace osob. Názory jsou samozřejmě různé. Někoho takový přístup osloví, jsou podniky/korporace, které jej vyžadují, pro jiné je to rozvíjení zbytečné „institucionalizace“. Nakonec rozhodne trh ve formě poptávky po vznikající nabídce. Pokud si kromě článku projdete i další podrobnosti a detaily, jistě si uděláte názor sami. 

Faktem (pro mě) je, že úspěšné zvládání a (metodické) řízení změn se bez komplexnějšího pohledu a přístupu neobejde. Byť je to nepohodlné. Vodítka jako je CMBoK a HCMBoK za vás změnu neprovedou. Ale mohou člověka lépe nasměrovat, vytvořit mu dostatek „aha momentů“ a zlepšit vnímání a poznání souvislostí, vazeb a synergií. Proto ze sebe mohu dvě publikace, o které se vše opírá, doporučit. K MBA či jinému manažerskému studiu a rozvoji se hodí. To další je na čtenářích, studentech a manažerech. Určitě však nezapomeňte zvážit, jak lze principy (a oblasti znalosti) vetkat i do osobního života a (zejména větších) změn, kterých jste a budete součástí. Přeji vám v jejich zvládnutí dobrý přístup a úspěch díky vítězné strategii.

Pokud máte své tipy, náměty a zkušenosti, které chcete sdílet, můžete do komentářů nebo mi nechte vzkaz zde.

Literatura:

• GONÇALVES, Vicente, CAMPOS, Carla. HCMBOK® The Human Change Management Body of Knowledge. 3. vyd. Boca Raton: CRC Press, 2018. 203 s. ISBN 978-1-138-57647-6.
• GONÇALVES, Vicente, TERENTIM, Gino. Change Management for Agile Projects. HCMBOK to Agile. The Human Change Management Body of Rio de Janeiro: HUCMI, 2020. ??? s. ISBN 978-65-00-05975-5.
• CHANGE MANAGEMENT INSTITUTE. The Effective Change Manager. The Change Management Body of knowledge. Freemantle (AU): Vivid Publishing, 2014. 190 s. ISBN 978-0-9923624-0-9.
• KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press, 2008. 320 s. ISBN 978-1-4221-2116-0.
  • V češtině vyšlo jako KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Efektivní systém řízení strategie. Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Praha: Management Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-7261-203-1.
• PMBoK Guide. A Guide to theProject Management Body of Knowledge. 6. vyd. Newton Square: Project Management Institute, 2017. 756 s. ISBN 978-1-62825-184-5.