RESET – Přenastavování ve světě manažerském a globálním (1. část článku ke knihám „Resetting Management“ a „COVID-19: The Great Reset“)

Sám jsem měl už za sebou vedení dvou „školních“ webinářů

• „6 pohledů na změnu ve světle zavirované současnosti“ (5.2021) a
• „Jak přenastavit své myšlení a docílit pozitivní změny“ (6.2021).

Globální situace přinesla bezprecedentní „tušení stínů“ a realitu i očekávání změn a kaskád příštích dějů. Ukázalo se, jak je důležité být ostražitý a ve střehu, pokud jde o sledování vnějšího prostředí, a to pro jakoukoliv organizaci, podnik či firmu. Obecně vzato, je to stálá moudrost předmětu typu „Strategické techniky a analýzy“ u něhož se mj. se studenty setkávám. V žádných scénářích budoucnosti, které jsem dosud s firmami připravoval, se neobjevil „pandemický scénář“ (spíše přírodní živly, sucho, boje o vodu, migrace…). Proto jsem také na říjen 2021 připravoval a pak i zrealizoval třetí webinář - o scénářích budoucnosti a jejich přípravě.

V průběhu pandemie se z mlhy začal postupně vynořovat iritující termín „New Normal“. Ruku v ruce s tím se začaly objevovat různé spekulace a spiklenecké teorie a hypotézy (bohužel spolu s tím i boj o „jedinou pravdu“, který rozerval společnost). Jisté hlasy odkazovaly na „velký reset“ (Great Reset) a spiklenecký megaplán bohatých elit na změnu globálního uspořádání a v jistém smyslu nové zotročení lidí. Nevěnoval jsem tomu příliš pozornosti, než jsem se později dozvěděl o knize, která to vše mimo jiné měla naznačovat. Tak jsem si ji pořídil, abych zjistil, jak se věci mají. A byl jsem překvapen, že spatřila světlo světa „už“ v létě 2020. Jak dávno se to zdá, v únoru 2022!

Chápu, že řada lidí může mít odtažitý přístup ke globalizaci, aktivitám různých neziskových organizací a působení takových lidí jako je George Soros, Bill Gates apod. Avšak z pohledu praktického a z perspektivy, že se snažím vždy do svých seminářů pro studenty MBA/DBA přinést nové věci jsem si také uvědomil, jak je důležité ono „nastavení mysli“ z pohledu úsudku, kritického myšlení, dohledávání zdrojů apod.

Idea na článek pro tento blog se zrodila až později, se startem roku 2022. Připomněl jsem si své dočasně působení na UTB ve Zlíně před rokem 2010, kdy jsem pracoval na konceptu klastrů, věnoval se konkurenceschopnosti, intelektuálnímu kapitálu a jeho měření. Jako zdroje pro některé články, konferenční příspěvky, návrhy projektů či výzkumu jsme s kolegy a kolegyněmi používali mj. také zprávy o mezinárodní a globální konkurenceschopnosti. Byly mezi nimi i ty, které vydává Světové ekonomické fórum (WEF). Fakt, že spoluautorem „velkého resetu“ (jako knihy) je zakladatel WEF Klaus Schwab a rovněž inspirace k manažerskému resetu a agilitě, změnila koncept úvah z jednoho článku na dvoudílný miniseriál.

Tato první část je o resetu managementu a předpolí Velkého resetu v podobě WEF a zpráv o konkurenceschopnosti (i té speciální pro rok 2020). Alespoň velmi málo odhaluje kontext, v němž organizace (a studenti-manažeři) fungují a mohou z něj vydestilovat inspiraci, tipy a náměty – strategické, studijní apod.

Druhá část ukáže některé perspektivy ze Schwabovy knihy, protože (také) jde i o dobrou inspiraci pro (agilní) studenty MBA a dalších programů k utváření jejich náhledů, kritických pohledů a implikací pro byznys i osobní život.

Agilita (strategická, organizační i lídrovská)

Schwabova kniha (Schwab, Malleret, 2020) zmiňuje mimo jiné také dopady Covid-19 na úrovni byznysu a odvětví, proto považuji za vhodné a užitečné přidat pár myšlenek i z myšlenkového proudu IMD (rovněž švýcarského) v trojčlence „reset - agilita - nejistota“ (viz. slova z názvu Girodovy a Králíkovy knihy). Úvahy o resetu a nejistotě mají obě zmíněné publikace společné. Agilita je disciplína či přístup, který jsem dosud na přednáškách a v limitovaném časovém rámci zmiňovali okrajově. Dostala se alespoň více „do hry“ aktualizací předmětu Project Management ve výukovém programu v angličtině. Byť je to pouze jedna perspektiva agility.

Pro Giroda s Králíkem (2021) je agilita červenou nití jejich přístupu k manažerskému přenastavení. Na základě drobného průzkumu ukazují 13 pohledů výkonných manažerů na agilitu, od entuziastického, až po rezistentní. Uvádí agilitu do strategického kontextu (Strategic Agility) - můžete si ji díky knize „otestovat“ - a doporučují si strategickou agilitu také nadesignovat. To už jsem na svém posledním webináři (k designu strategií) 27.1.2022 nezmiňoval.

Resetovat management znamená vytvořit adaptabilnější, flexibilnější a více na podnikání zaměřené organizace a byznys. Není to „přežívání“. Během kariéry konzultanta, kouče a lektora se setkávám s řadou rigidních podniků a přístupů. Jejich strategický (a manažerský) přístup je zjednodušený – nařídit a kontrolovat. Bývají byrokratické, hierarchické, zbytečně komplexní. V tom si velmi notuji se slovy Giroda a Králíka, byť to není z hlediska firem (a z aktuálních zkušeností a spolupráce vím, že ani úřadů a státní služby a správy) potěšující zjištění. Jsem přesvědčen, že k přijetí nejistoty je (zřejmě někdy až nechtěně) dovede či dovedla pandemie (např. problém s čipy a dopady do dodavatelského řetězce v automobilovém průmyslu, politická rozhodnutí, zamlžená expertní diskuse, emoce strachu a obav, které převážily…). Naléhavost je dobrým (byť často spíše reaktivním) spouštěčem změn(y).

Zatímco Girod a Králík (2021) se drží „klišé“ konkurenční výhody, Schwab s kolegou (2020) nastolují mj. i otázku kontra-produkivity dalšího růstu, byť z kontextu konkurenceschopnosti vychází dále zmíněné reporty.

Utváření konkurenční výhody bude vyžadovat reset na úrovni strategické, organizační i lídrovské. Autoři z IMD v tom sází na digitální transformaci a agilitu. Pro co nejautentičtější reset manažerů jim doporučují:

• porozumět tomu, co je to podnikatelská agilita a jak funguje
• dát prostor agilitě tím, že budou minimalizovat některé typické kompromisy mezi rigiditou a agilitou
• více využít podnikatelské energie a šťávy (!!!)
• změnit způsob provádění změn (z mého pohledu to dopadne na určitou úpravu v předmětu Management změn)

Zmíněnou „podnikatelkou energii“ a více podnikatelské šťávy vidí jako efekt strategické, organizační a lídrovské agility. Proto ještě zmíním, čemu mohou jít manažeři naproti v těchto třech doménách agility (Girod, Králík, 2020).

• Strategická agilita
  • Flexibilně chránit a obnovovat konkurenční výhodu (minimalizací typických strategických kompromisů)
  • Lépe se rozhodovat za nejistoty např. s využitím drobných experimentů (to už manažerům firmem říkám dlouhá léta)
  • Dobře si zkalibrovat úsilí, jak reflektovat okolnosti a podmínky podniku
  • Případná pnutí a tenze řešit digitálními nástroji
• Organizační agilita
  • Převrátit priority pro organizační design (reverzní engineering je letitý koncept, tak proč jej nevyužít pro design organizace)
  • Najít tu nejlepší úroveň a formu agility, která vyhovuje danému podniku (dalo by se to nazvat jako „agitily fit“, podobně jako existuje „strategic fit“)
  • Propojit organizační a strategickou agilitu (v jakousi synergii agilit a agilní synergii)
• Lídrovská agilita
  • Stát se profesionály v mnohonásobných stylech vedení
  • Být „inkluzvní“, ale rozhodný lídr (vzhledem k tomu, že u nás je slovo inkluze poměrně jednostranně zaměřeno na vzdělávání, mohou se některým lídrům dělat osypky, primárně jde však o to nevyčleňovat, ale spíše začleňovat lidi, držet je „na jedné stejné lodi“)
  • Prezentovat (se jako) jednotný vrcholový tým (a skutečně jím být)
  • Zabezpečit úspěch (zůstávajících a nezbytně nutných) středních manažerů

Inspiraci pro manažery a jejich reset bychom měli. Girod s Králíkem ji podávají ve své knize velmi srozumitelně a názorně, byť nechávají prostor, který si manažeři z různých typů organizací musí vyplnit sami a musí se sami rozhodnout. Na zmíněném webináři IMD, který mě přesvědčil že Girodova kniha stojí za koupení, padly např. následující výhody agility, s nimiž se již organizace setkávají (podle vnímání přínosů):

1. Schopnost změnit priority
2. Vyšší rychlost
3. Lepší uspokojení zákazníků
4. Vyšší motivace týmu

Od agility a manažerského resetu se nyní přesuňme k resetu globálního rozměru, k kontextu WEF a vnímání globální konkurenceschopnosti. Ve hře jsou velcí ovlivňovatelé a zainteresované strany (a jejich strategická, organizační a lídrovská agilita).

Světové ekonomické fórum (WEF)

Světové ekonomické fórum (WEF) je mezinárodní nevládní a lobbistická organizace se sídlem ve Švýcarsku (stejně jako IMD). Založil ji 24. ledna 1971 německý inženýr a ekonom Klaus Schwab, mimo jiné spoluautor již avizované knihy „COVID-19: The Great Reset“ z léta 2020 (které bude více věnován 2. díl článku).

Nadace, převážně financováná zhruba tisícovkou členských společností (typicky globálními podniky s obrovskými obraty) a také veřejnými dotacemi, vidí své vlastní poslání jako „zlepšování stavu světa zapojením obchodních, politických, akademických a dalších vůdci společnosti, aby utvářeli globální, regionální a průmyslové agendy“. V současném světě se WEF zaměřuje na průnik tří oblastí strategických výzev:

• „4. průmyslové revoluce“ (u nás jistě známý pojem Průmysl 4.0),
• řešení společných globálních problémů (možná proto Schwabova snaha agilně přijít s myšlenkami na reset co nejdříve po rozjezdu pandemie),
• oslovování globálních bezpečnostních problémů (kterým „céčko-19“ v jistém smyslu bylo)

WEF je známá především svým výročním zasedáním na konci ledna v Davosu (v roce 2022 proběhlo ve dnech 17.-21.1.). Setkání sdružuje přibližně 3 000 platících členů a vybraných účastníků, mezi nimiž jsou investoři, lídři byznys sféry, političtí vůdci, ekonomové, celebrity a novináři, kteří po dobu až pěti dnů, na zhruba 500 zasedáních diskutují o globálních problémech.

Centrum pro globální konkurenceschopnost a výkonnost, spadající do struktury WEF, prostřednictvím svých zpráv a aktivit „identifikuje překážky růstu a pomáhá stimulovat rozvoj příslušných strategií k dosažení udržitelného hospodářského pokroku“. Centrum spolupracuje s předními akademiky po celém světě, aby zajistilo, že do jeho zpráv budou začleněny nejnovější myšlenky a výzkumy globální konkurenceschopnosti.

Global Competitiveness Report

Vlajkovou lodí Centra pro globální konkurenceschopnost a výkonnost, je Global Competitiveness Report (GCR), každoroční zpráva vydávaná od roku 1979). Od roku 2004 GCR vydává žebříček zemí na základě Global Competitiveness Index (GCI), který vypracovali Xavier Sala-i-Martin a Elsa V. Artadi. Předtím byly makroekonomické žebříčky založeny na Growths Development Index (indexu rozvoje růstu), jehož autorem byl Jeffrey Sachs a mikroekonomické řady byly založeny na Business Competitiveness Index (indexu podnikatelské konkurenceschopnosti) od Michaela Portera. GCI integruje makroekonomické a mikro/podnikatelské aspekty konkurenceschopnosti do jediného indexu.

Všechny zprávy z různorodých oblastí, vydávané WEF, najdete zde. Myslím, že jsou užitečnými a dobrými vodítky např. při provádění globálních a makroekonomických analýz a scénářových úvah.

GCR posuzuje schopnost zemí poskytovat svým občanům vysokou úroveň prosperity. To závisí na tom, jak produktivně využívá země dostupné zdroje. GCI proto měří soubor institucí, politik a faktorů, které určují udržitelnou současnou a střednědobou úroveň ekonomické prosperity.

Zpráva o globální konkurenceschopnosti má 12 pilířů konkurenceschopnosti.

1. Instituce
2. Vhodná infrastruktura
3. Stabilní makroekonomický rámec
4. Dobré zdraví a základní vzdělání
5. Vyšší vzdělání a odborná příprava
6. Efektivní trhy zboží
7. Efektivní trhy práce
8. Vyspělé finanční trhy
9. Schopnost využít stávající technologie
10. Velikost trhu - domácí i mezinárodní
11. Výroba nového a odlišného zboží pomocí nejsofistikovanějších výrobních procesů
12. Inovace

GCR 2020

Za rok 2020 nebyl „klasický“ Global Competitiveness Report vydán. Speciální vydání GCR pro rok 2020 vycházelo ve velmi obtížného a nejistého „historického okamžiku“ vypuknutí pandemie COVID-19. Pravděpodobným důsledkem je nejen globální zdravotní krize, ale i hluboká ekonomická recese, která bude pravděpodobně hlubší, než byl pokles během finanční krize v letech 2008-2009.

Asi není obtížné odhadnout, že to vše také vytvořilo atmosféru poměrně velké nejistoty ohledně budoucího výhledu pro různé zainteresované strany.

Edice GCR 2020 je proto „speciální“ a je věnována rozpracování priorit pro obnovu a oživení a zvažování stavebních kamenů transformace, a to směrem k (potenciálně) novým ekonomickým systémům, které kombinují cíle 3P:

1. People (lidé)
2. Productivity (produktivita) – v konceptu tzv. „trojí zodpovědnosti (Triple Bottom Line) se objevuje „Profit“ (zisk)
3. Planet (planeta)

V roce 2022 se zpráva pravděpodobně vrátí ke stálému formátu a vydání, které poskytne nový kompas pro budoucí směřování hospodářského růstu.

Speciální vydání 2020 analyzuje historické trendy týkající se faktorů konkurenceschopnosti i nejnovější úvahy o budoucích prioritách. Poskytuje doporučení pro tři časové linie:

1. priority, které vyplývají z historické analýzy před zdravotní krizí
2. priority potřebné k restartu ekonomiky, nad rámec okamžitých reakcí na krizi COVID-19, a zároveň začlenění lidí a planety do hospodářských politik (oživení během příštích 1–2 let)
3. priority a politiky potřebné k dlouhodobému restartu ekonomických systémů, aby bylo v budoucnu dosaženo udržitelné prosperity podporující inkluzi (transformace v průběhu příštích 3–5 let)

Doporučení a časové rámce jsou seskupeny do čtyř širokých oblastí činnosti:

1. oživení a transformace příznivého prostředí
2. oživení a transformace lidského kapitálu
3. oživení a transformace trhů
4. oživení a transformace inovačního ekosystému

Rovněž je zde uvedeno počáteční hodnocení připravenosti zemí na transformaci, které převádí klíčové priority na kvantifikovatelná opatření pro 37 ekonomik (vč. České republiky).

Pro zajímavost uvádím alespoň shrnutí skóre ČR v parametrech priorit ekonomické transformace (skóre 0-100).

• Zajištění, aby veřejné instituce uplatňovaly silné zásady správy a dlouhodobé vize a budovaly důvěru tím, že budou sloužit svým občanům
  • Skóre ČR 56,3/100 (max. Finsko – 78,47/100, min. Rusko – 42,84/100)
• Aktualizace infrastruktury, aby se urychlila energetická transformace a rozšířil se přístup k elektřině a ICT
  • Skóre ČR 81,6/100 (max. Estonsko – 99,75/100, min. Rusko – 57,21/100)
• Posun k progresivnějšímu zdanění, přehodnocení způsobu zdanění korporací, bohatství a práce, celostátně i v rámci mezinárodní spolupráce
  • Skóre ČR 46,8/100 (max. JAR – 65,16/100, min. Maďarsko – 30,72/100)
• Aktualizujte vzdělávací soustavy a rozšíření investic do dovedností potřebných pro pracovní místa a „trhy zítřka“
  • Skóre ČR 48,5/100 (max. Finsko – 75,26/100, min. Řecko – 38,75/100)
• Přehodnocení pracovního práva a sociální ochrany pro novou ekonomiku a nové potřeby pracovní síly
  • Skóre ČR 63,1/100 (max. Dánsko – 76,98/100, min. JAR – 42,9/100)
• Rozšíření infrastruktury pro péči o seniory, děti a zdravotní péči, přístup a inovace ve prospěch lidí a ekonomiky
  • Skóre ČR 63,1/100 (max. Švédsko – 75,87/100, min. Řecko – 24,73/100)
• Zvýšení pobídek k nasměrování finančních zdrojů do dlouhodobých investic, posílení stability a rozšíření inkluze
  • Skóre ČR 58,2/100 (max. Finsko – 95,42/100, min. Argentina – 32,81/100)
• Přehodnocení konkurenčního a antimonopolního rámce potřebného v tzv. 4. průmyslové revoluci a zajištění přístupu na trh, jak na místní, tak na mezinárodní úrovni
  • Skóre ČR 60,4/100 (max. USA – 77,61/100, min. Rusko – 42,46/100)
• Usnadnění vytváření „trhů zítřka“, zejména v oblastech, které vyžadují spolupráci veřejného a soukromého sektoru
  • Skóre ČR 41,9/100 (max. Finsko – 59,51/100, min. Argentina – 34,25/100)
• Podněcování a rozšiřovat trpělivých investic do výzkumu, inovací a vynálezů, které mohou vytvořit nové „trhy zítřka“
  • Skóre ČR 40,2/100 (max. USA – 57,32/100, min. Řecko – 25,21/100)
• Motivování firem, aby přijaly rozmanitost/diverzitu, rovnost a inkluzi ke zvýšení kreativity
  • Skóre ČR 57,3/100 (max. Čína – 79,2/100, min. Indie – 45,13/100)

Skóre nechávám to bez komentáře. Půjčil jsem si však infografiku, která shrnuje výše zmíněné faktory.

Obr. 1 - 11 priorit ekonomické transformace. Zdroj: GCI 2020 special edition, WEF

COVID-19 – The Great Reset

(Malá úvodní poznámka: Pro sousloví „Great Reset“ nabízí Google v době, kdy připravuji tento článek (1/2022) zhruba 4 850 000 výsledků. Sousloví „Covid-19“ jich má 14 380 000 000 (výraz „porno“ má „jen“ 3 710 000 000 výsledků, tedy téměř 4x méně)).

Koronavirová krize způsobila ekonomický rozvrat v bezprecedentním měřítku a přispěla k nebezpečnému otřesu a globální nestabilitě – (geo)politicky i sociálně.  Zároveň vyvolala hluboké obavy, např. o životní prostředí či také z rozšíření dosahu a vlivu technologií do našich životů.

Zakladatel a výkonný předseda WEF, Klaus Schwab a Thierry Malleret, spoluzakladatel Monthly Barometer, zkoumají tato témata v knize COVID-19: The Great Reset (Schwab, 2020).

Kniha vyšla v létě 2020, tedy během prvního roku této „krize“, poté co ekonomiky a organizace v různé míře zažily „lockdown“ a ještě nebyla k dispozici žádná vakcína či jiný medicínský prostředek ke zmírnění nebo zastavení pandemie.

Hlavním cílem knihy je „pomoci porozumět tomu, co přichází“. Její tři hlavní kapitoly nabízejí „panoramatický přehled budoucí krajiny“.

1. První (makroreset) hodnotí, jaký bude dopad pandemie na pět klíčových makrokategorií: ekonomickou, společenskou, geopolitickou, environmentální a technologickou (kromě „legislativy“ jsou zde obsaženy všechny tradiční PESTLE faktory).
2. Druhá (mikroreset) zvažuje dopady na konkrétní průmyslová odvětví a společnosti.
3. Třetí (individuální reset) přidává hypotézu o povaze možných důsledků na individuální úrovni.

Vzhledem k bodům 2. a 3. jsem se zmiňoval i o „přenastavení managementu“, protože to může být užitečný kontext.

Rámec knihy je od prvních stran jasný. V článku pro v Journal of Value Inquiry jej Umbrello (2021) jej nazval „výslovně dichotomickým“. Společnost je na rozcestí a čelí post-pandemické budoucnosti. Ta se buď vrátí do nejistého (ale známého) předpandemického stavu nebo se přesune do „lepšího světa. Schwab a Malleret jej popisují jako „inkluzivnější, spravedlivější a více respektující Matku přírodu“ (str. 4). K tomu Umbrello (2021) dodává, že oba „nejsou ostýchaví ohledně toho, kterou cestu nás chtějí přesvědčit, abychom prošli“.

V knize autoři identifikovali jeho tři aspekty, které charakterizují a formují kontext dnešního světa:

• vzájemnou závislost
• rychlost
• složitost/komplexitu

Toto trio působí v menší či větší míře na nás všechny, ať jsme kdokoli nebo kdekoli.

K zamyšlení

Nyní již lze alespoň částečně s odstupem hodnotit. Není to mým osobním cílem. Spíše chci představit obsah a umožnit čtenáři jeho vlastní pohled (event. povzbudit chuť si sám knihu koupit a přečíst, pokud chce z obsahu a možné inspirace vytěžit daleko více). Samozřejmě se některých poznámek nezříkám. Důležité jsou však i čtenářské úvahy (a pro mě třeba i zpětná vazba). Proto v tomto bodu ukončím první část článku.

Zamyslete se a sami či se svým týmem zvažte:

• Jak a čím se projevuje vzájemná závislost ve vaší profesi, pracovním životě i osobním životě? Mrkněte také na článek zde (a v něm obr. 2).
• Jak a čím se projevuje ve vaší profesi, pracovním i osobním životě „rychlost světa kolem vás“?
• V čem (jakým způsobem) na vás nejvíce doléhá komplexita prostředí ve vaší práci, podnikání či profesi?
• Co z toho vyplývá (nebo už vyplynulo) pro váš „reset“ či „restart“? (na osobní úrovni a v zaměstnání/podnikání)
• Co pro vás znamená „agilita“ a do jaké míry už na této lodi plujete?
• Jaký „manažerský reset potřebujete, plánujete či již realizujete:
  • …v oblasti strategické?
  • …v oblasti organizační“
  • …v oblastí lídrovské (vás jako lídrů?

Podělte se v komentářích pod článkem nebo napište na libor@liborfriedel.cz. Děkuji.

Literatura:

• SCHWAB, Klaus, MALLERET, Thierry. Covid-19: The Great Reset. Geneva: Forum Publishing, 2020. 280 s. ISBN 978-2-940631-12-4.
• GIROD, Stéphane, J. G., KRÁLIK, Martin. Resetting Management: Thrive with Agility in the Age of Uncertainty. London: KoganPage, 2021. 260 s. ISBN 978-1-78966-717-2.
• UMBRELLO, S. Should We Reset? A Review of Klaus Schwab and Thierry Malleret’s ‘COVID-19: The Great Reset’. Journal of Value Inquiry (2021). https://doi.org/10.1007/s10790-021-09794-1.