Vyprávění příběhů je komunikace – některé souvislosti narativního přístupu ke strategii a změně

Nejen každý člověk, ale také každá organizace (podnik, firma) má svůj příběh. Některé příběhy jsou zřetelnými cestami od počátku k nadnárodnímu úspěchu (např. některé start-upy). Jiné příběhy jsou složitější a komplikovanější. Zahrnují fúze, převzetí, akvizice a dramatické změny ve směřování. Ne každý podnikatel, lídr či manažer tráví čas přemýšlením o cestě své firmy nebo svého podnikání. Může nebo nemusí to být chyba?

Řízení, vedení a příběhy

Mnoho manažerů se příliš zaměřuje na řízení a velmi málo na vedení (vůdcovství, lídrovství). Je to zejména proto, že manažeři se učí používat různorodé „nástroje řízení“, kterých existuje mnoho.

Vedení je těžké na/učit. Pramení totiž z mnoha osobních vlastností. Ve srovnání s velkým množstvím nástrojů pro řízení má manažer k dispozici poměrně málo nástrojů pro vedení. Jedním z mála, zato však velmi účinným je vyprávění příběhů.

Naštěstí si organizace a jejich lídři přece jen stále více uvědomují, že vyprávění příběhů může pomoci zaměstnancům porozumět složitým a obtížným změnám. Příběhy umožňují (někdy i skokově) zlepšit porozumění, takže „publikum“ intuitivně pochopí, co změna zahrnuje, proč by mohla být žádoucí a jak by ji organizace mohla provést (implementovat). Mi osobně se líbí, že příběhy umožňují vidět analogie z vlastního prostředí posluchačů (někdy i ironicky a kontrastně), ze svých vlastních osobních/rodinných kontextů a vlastních oblastí odborných znalostí. Díky příběhům mají posluchači možnost extrapolovat z příběhu a scénáře v jednom kontextu to, co by se mohlo podílet na realizaci podobných praktik např. v jejich organizaci.

Alessi – příklad designu, transformace a historie příběhů

Příběhy umožňují lidem přemýšlet a učit se a jejich vyprávění může silně ovlivnit to, jak zainteresované strany interpretují změnu. Giada Di Stefano tvrdí, že společnosti mohou používat vyprávění příběhů jako nástroj učení, používaný ke zvýšení své produktivity. Jak dále říká „lze jej také použít k realizaci úspěšných transformací a změn společnosti – abychom se ujistili, že všichni jsou „naloděni na palubě“ a nadšení ze změny.

Právě Di Stefano popsala příklad organizace, která použila vyprávění příběhů k úspěšnému zvládnutí své strategické transformace. Tou společností je italská Alessi, výrobce potřeb pro domácnost a kuchyni. Od roku 1979 do roku 2010 její šéf Alberto Alessi ovládl umění vyprávění příběhů (storytelling), aby (pro)vedl svou firmu úspěšnou změnou. Společnost se z výrobce ocelových servírovacích nástrojů pro bary a restaurace stala světově proslulým hráčem na poli průmyslového designu. Pracují pro ni světoví designéři, včetně již zesnulé irácké rodačky Zahy Hadíd. Zde design dostává svou „původní“ podobu, předtím, než inspiroval způsob myšlení, o němž jsem psal například v článcích na školním i na svém osobním blogu.

Alessi vyrábí tak ikonické předměty, že jsou uváděny v muzeích jako artefakty. Vývoj firmy byl zdokumentován ve více než 30 interně publikovaných knihách (kronikách). To umožnilo firmě distribuovat příběhy všem svým zainteresovaným stranám, včetně zaměstnanců, zákazníků, maloobchodníků a návštěvníků výstav. Ovlivnily vnímání cesty společnosti zvenčí i zevnitř (mrkněte na https://alessi.com/pages/storia). Alessiho kroniky poskytují výjimečný příklad toho, co se stane, když organizace používá vyprávění příběhů k zamyšlení nad svými činy.

Di Stefano s kolegyní (Di Stefano, Dalplaz, 2018) provedly tematickou a narativní analýzu Alessiho kronik, aby pochopily, jak byly používány a jak se v průběhu času měnily. Zjistily, že knihy vyprávějí souvislý příběh, přestože byly psány více než tři desetiletí a různými autory s různými cíli. „Příběh Alessi je jako tkaná látka vyrobená proplétáním různých sad nití,“ říká Di Stefano. "Naše analýza odhaluje tři narativní postupy, které umožnily Alessi vytvořit jediný kus látky a vyprávět ucelený příběh úspěšné transformace."

O které postupy jde? (Di Stefano, Dalplaz, 2018)

1. Ukládání do paměti

Vytvoření sdíleného porozumění a paměti změn v průběhu času pomocí identifikace momentů, osob a událostí, které jsou pro transformaci klíčové.

2. Revize

Přepsání minulost společnosti, aby byla zajištěna konzistence se současným směrem – a aby byl příběh zajímavý, vzrušující a inspirativní.

3. Sakralizace

Prezentování změny jako transcendentního úsilí, zobrazení lídra změny jako jakéhosi „proroka“, organizační artefaktů jako „ikon“ a staré strategie jako konzervativní nebo ortodoxní.

Není to vytahování problémů a kostlivců ze skříně, přepisování dějin a lakování narůžovo či ikonizace falešných proroků a hybatelů.

Rýsuje se zde tedy téma vyprávění příběhů v kontextu strategií a zvládání či provádění změn. Není to téma rozhodně nové, možná je staré jako lidstvo samo. Rád bych však uvedl pár poznámek, tipů, souvislostí a doporučení, mimo jiné i s webinářem, kde je řeč o metodice/konceptu, postaveném na „narativním“ (vypravěčském a konverzačním) přístupu“ ke změně. Můžete si uvědomit a sami spojit možné souvislosti.

Ilustrační obrázek / https://stock.adobe.com/

Komunikace (protože konverzace a vyprávění příběhů je komunikací)

Rakouský psycholog Paul Watzlawick oprávněně tvrdí, že komunikace hraje zásadní roli v našem životě i ve společenském uspořádání,Přestože si to mnohdy vůbec neuvědomujeme. Komunikovat se zdá být samozřejmé a přirozené. Komunikace je výraznou příčinou jak problémů, tak i úspěchů firem a společností. Není už tak samozřejmé a přirozené vnímat a uvědomovat si (při komunikaci) pět axiomů komunikace, které Watzlawick stanovil, a které jsou součástí jeho teorie komunikace.

Axiom 1: „Člověk nemůže, nekomunikovat“.

• Je nemožné, abychom nekomunikovali, i když jsme zticha. Naše tělo neustále vysílá/přenáší nějakou zprávu.
• I když tedy strategii ano změnu „nekomunikujete“, tak ji vlastně také komunikujete.

Axiom 2: "Každá komunikace má obsahový a vztahový aspekt, a to tak, že druhý klasifikuje první, a utváří tak meta-komunikaci."

• Obsah každé komunikace je interpretován v závislosti na kontextu vztahu mezi komunikujícími.
• Komunikovat strategii a změnu ze strany manažera, který nemá pevné a dobré vztahy a vybudovanou důvěru s dalšími lidmi (podřízenými, zaměstnanci), bude narážet na překážky (byť strategie bude skvělá a změna proveditelná a užitečná).

Axiom 3: "Povaha vztahu závisí na interpunkci v komunikačních postupech partnerů."

• Jak příjemce, tak odesílatel (komunikované zprávy) interpretují situaci podle svých vlastních osobních zkušeností, osobnostních rysů a úhlu pohledu. Interpunkce v komunikaci znamená interpretovat probíhající sérii událostí poukazem na jednu konkrétní příčinu, a proto na ni reagovat. Každý mluvčí věří, že chování druhé osoby je příčinou jejich chování, avšak komunikace je mnohem složitější a nelze ji redukovat pouze na jednoduchý vztah příčiny a následku.
• Známe ono české „podle sebe soudím tebe“. Co je pravdou pro jednoho, nemusí být pravdou pro druhého.

Axiom 4: "Lidská komunikace zahrnuje jak digitální, tak analogové složky."

• Nejde o „technikálie“! Digitální složka znamená to, co říkáme, doslovný význam našich slov. Analogová složka odkazuje na to, jak to říkáme. Obtíže a problémy nastávají, když to, co říkáme, vysílá jinou zprávu, než jakou ukazujeme řečí těla. A jelikož máme tendenci věřit neverbálnímu sdělení jako pravdivému, je důležité být v souladu s tím, co říkáme a jak to říkáme.
• Formou komunikace je i „komunikace činy“. Má zkušenost říká, že na „ne/jednotu slov a činů“ jsou lidé (tedy i zaměstnanci) velice citliví. Otázku kam přiřadit činy, zda do analogové nebo digitální složky, Watzlawick neřešil.

Axiom 5: "Procedury mezilidské komunikace jsou buď symetrické nebo komplementární, v závislosti na tom, zda je vztah partnerů založen na rozdílech nebo paritě (shodě, rovnosti)."

• Symetrické vztahy jsou typem vztahů, kde jsou si všichni rovni z hlediska moci (spolupracovníci, bratři/sestry, přátelé…). Komplementární vztahy jsou ty, kde existuje určitý typ hierarchie (nadřízený-podřízený, rodič-dítě…).
• V komunikaci organizační strategie či změny a příbězích s nimi spojených se vyskytují jak symetrické, tak komplementární vztahy.

Na seminářích o komunikaci s oblibou ukazuji model komunikace, který vytvořil americký politolog a teoretik komunikace Harold D. Lasswell (obr. 1). Představuje dílky puzzle, z něhož se komunikace skládá a naznačuje, co (mimo jiné) ovlivňuje efekt komunikace. Ve spojení s Watzlawickovými axiomy jsou z mého hlediska nepřekonanými fundamenty a. perspektivami komunikace, které je třeba vzít mít na paměti při narativním způsobu práce se strategií a změnou. Oproti klasickému modelu komunikace je pak třeba vzít v úvahu i komunikační šum a potřebu zpětné vazby.

Obr. 1 – Lasswellův model komunikace.

Zdroj: vlastní zpracování

John Kotter a komunikace (změny/strategie)

Ve vztahu ke změně a roli komunikace je ještě dobré poukázat osm chyb, které v procesu změny zmiňuje John Kotter (1995) a o nichž je řeč například během tematického setkání k předmětu Management změn).

1. Není vytvořen dostatečný pocit naléhavosti změny
2. Není vytvořena dostatečně silná koalici, která by změny prosadila a vedla
3. Chybějící nebo nedostatečná vize (jasný směr, kterým se organizace chce vydat)
4. Nedostatečná komunikace vize (deseti-, sto- či tisícinásobné podcenění důležitosti komunikace)
5. Nejsou odstraněny překážky k nové vizi (a ty změnu zablokují)
6. Neplánují a nevytvářejí se systematicky krátkodobá vítězství
7. Příliš brzké vyhlášení vítězství
8. Neukotvení změn v organizační kultuře

Tuto „osmičku“ zmiňuji kvůli bodu 3 a zejména bodu 4. Nejen kvůli Johnu Kotterovi, ale i z pohledu mých konzistentních dlouholetých zkušeností za vnímání z firem, podniků a institucí.

Více o dalším kontextu píšu více například v tomto článku, který odkazuje na top články Harvard Business Review týkající se změny.

Jak je (snad) vidno, komunikaci nelze v případě změny i strategie (která má sloužit k naplnění smysluplné vize) opomenout, ani podcenit. Je docela dobře možné, že si říkáte, proč to zmiňuji, „vždyť je to přece jasné“ nebo „nás se to netýká“. Doporučuji dobře si nastavit zrcadlo vůči vlastnímu (manažerskému) svědomí a být k sobě radikálně upřímní a otevření.

Příběh strategie díky strategické mapě (kterou znáte z BSC)

Osobně také doporučuji a inspiruji podniky a jejich manažery k vědomí strategie jako příběhu na základě strategické mapy (cílů). Užitečným a „logickým“ konceptem, z něhož se vyvinul celistvý přístup k řízení strategií (rád jej používám) je Balanced Scorecard.

Příběh strategie tvoříte shora a realizujete (či vyprávíte) zdola. V obecném smyslu a komerční organizaci (obr. 2) je to příběh o způsobilých lidech, kteří zvládají svěřené systémy a umí v kolektivu a vhodné kultuře skvěle obsluhovat hodnototvorné i podpůrné procesy tak, aby zákazník dostal takovou hodnotu, kterou očekává, potřebuje a požaduje, protože zejména v takových případech je ochoten za takovou hodnotu zaplatit a přispět tak v finančnímu úspěchu poskytovatele hodnoty.

Ve veřejném sektoru (modifikujte si obr. 2), kde nejde o zisk či podíl na trhu apod., se příběh odehrává (měl by se odehrávat) na základě principu dobrého hospodáře, který umí hospodařit se svěřenými (rozpočtovými) prostředky tak, aby jeho kompetentní lidé díky vhodným systémům a kultuře zvládali hodnototvorné a podpůrné procesy způsobem, který poskytne hodnotu zákazníkům a zainteresovaným stranám a svou činností (a strategií) přispěje k naplnění svého (veřejného) poslání a vize.

Obr. 2 – Příběhy, k nimž inspiruje strategická mapa jako součást konceptu BSC.

Zdroj: vlastní zpracování

Jednoduché, možná se to zdá naivní, ale v realitě nesmírně pestré. S příběhy, který je každý jiný, individuální, úspěšný i neúspěšný, vážný, veselý i tragický, uvěřitelný, „normální“ i výjimečný, až neuvěřitelný. Stojí za každou organizací, s tím, že si jej organizace v různé míře ne/uvědomuje a ne/chce přiznat.

Každopádně je strategická mapa cílů jakýmsi napsaným scénářem, který je třeba obsadit rolemi a zrežírovat, jako je tomu u (amatérského nebo profesionálního filmu).

Takže… klapka!

Skutečnost okořeněná emocemi

Jaký by to byl příběh bez emocí? Lidské bytosti mohou zakoušet až kolem 34 000 emocí.

Během dlouhých let studia emocí americký psycholog Robert Plutchik (1927-2006) navrhl, že existuje osm primárních emocí, které slouží jako základ pro všechny ostatní. Jsou rozděleny do čtyř protikladných dvojic (Plutchik, 1991):

• radost a smutek,
• přijetí a znechucení,
• strach a hněv,
• překvapení a očekávání.

Naučit se identifikovat tyto základní emoce a jednat podle toho je pak snadnější. Zejména ve chvílích intenzivního pocitu a nemůže-li naše mysl zůstat objektivní, protože funguje na základě impulzivní/instinktivní reakce „bojuj nebo uteč“.

Od toho je tady Plutchikovo kolo emocí (obr. 3).

Obr. 3 – Plutchikovo kolo emocí

Zdroj obrázku: Machine Elf 1735, Wikimedia Commons, vlastní zpracování

Při pohledu na kolo emocí uvidíte tři základní charakteristiky.

• Barvy
  • Osm emocí je uspořádáno podle barev, které vytvářejí sadu podobných emocí. Primární emoce se nacházejí ve druhém kruhu (na obr. 3 jsou zvýrazněny tučným písmem). Emoce s jemnějšími barvami jsou mixem dvou primárních emocí.

• Vrstvy
  • Pohybem do středu kruhu emoce zesiluje, takže i barvy jsou sytější (např. hněv se mění ve vztek, očekávání v ostražitost, radost v extázi, důvěra v obdiv, strach v hrůzu, překvapení v úžas, smutek v žal, znechucení v averzi. Přesunutím do vnějších vrstev jsou barvy méně syté a intenzita emocí se snižuje.

• Vztahy
  • Protikladné emoce jsou v kole naproti sobě. Jednotlivý prostor mezi emocemi představuje kombinace, když se primární emoce mísí. Vidíme tedy vznik emocí, jako je láska, podřízenost, optimismus, agresivita, opovržení, lítost (výčitky svědomí), nelibost, bázeň a podřízenost.

Existují dva způsoby použití kola

• dvourozměrný kruh
• trojrozměrná elipsa (něco jako míč na rugby či na obrázku č. 3 okvětní lístky ve 2D)

Využití jako dvourozměrného kruhu umožňuje jednotlivci ponořit se do kola emocí. To mu pak pomáhá zjistit, jaké primární emoce cítí, a rovněž, jak se emoce spojují a vytvářejí sekundární emoce.

Trojrozměrná forma umožňuje člověku vidět emoční intenzitu primárních a sekundárních emocí.

Při vyprávění příběhů v souvislosti se strategií a změnou (nebo při workshopech s technikou oceňujícího zkoumání 5D, jíž se budu věnuji na webináři 9.6.2022) jistě lidé také zažívají emoce. Je dobré si jich všímat a zjišťovat odkud pramení. Obvykle z nějakých myšlenek, přesvědčení, našich vnitřních pravd. Tam pak lze hledat příčiny vzniku pro důsledky, které spočívají v tom, jak se s příběhům, změnám a strategii stavíme.

Strategie, změna, příběhy, emoce… a vy?!

Pár dílků puzzle, které jsem vzal v úvahu jsou těmi, které beru v úvahu pro webinář (a téma) „5D - Design pozitivní (organizační) změny založené na ocenění a silných stránkách“. Silné stránky byly také již tématem webináře i článků (např. zde). Přidávat by bylo možní i další dílky puzzle komplexního světa strategií a změn. Ale prozatím to stačí.

Je otázkou, jaké emoce při čtení nebo po přečtení článku (děkuji vám za to) prožíváte vy. Chcete-li se z nich vypsat sdíleným způsobem veřejně, napište do komentářů, pokud se chcete s něčím svěřit mi soukromě, napište mi mail.

Použitá a doplňující literatura:

• DENNING, Stephen. The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. New York: Butterworth-Heinemann, 248 s. ISBN 978-0-7506-7355-6.
• DI STEFANO, Giada, DALPLAZ, Elena. A universe of stories: Mobilizing narrative practices during transformative change. Strategic management journal, 2018, 39(3), 664-696.
• KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.
• PLUTCHIK, Robert. Emotions. Rev. vyd. Lanham: University Press of America, 1991. 228 s. ISBN 978-0-8191-8286-9.