Vystudovala Univerzitu Tomáše Bati ve Zlíně, obor sociální pedagogika, kde se hlouběji zajímala o psychologii. V diplomové práci akcentovala problematiku zvládání zátěžových situací. Při studiu MBA v Ústavu práva a právní vědy, o.p.s. v oboru psychologie managementu tuto oblast zájmu rozšířila o zaměstnanecké prostředí. Průběžně od roku 2003 absolvuje rozvojové kurzy a uplatňuje získané znalosti v životě i zaměstnání. Je editor knihy s tématikou self-management: I. Kalinauskas, Sám se světem. Praxe – manažer, OSVČ, lektor, publicista, firemní poradce, personalista.
Jak ale chcete zajistit kvalitu práce například při správě 100 tisíc adres včetně elektronických kontaktů? Tato databáze roste nejméně dvacet roků, obsluhují ji zdatní i méně zdatní zaměstnanci na několika místech v ČR. V průběhu 17 roků mělo vedení několik nápadů. Nebudeme si jich všímat, na takové detaily není čas. Když přibyla pobočka o 100 km dále od sídla firmy, tak si jich z vedení nevšímali. Přece je někdo z nižší úrovně zaučí. Když se situace začala vymykat z rukou, adresy se zadávaly stále dokola, až tam byly třeba 6x, rozhodlo vedení podniku, zakážeme jim přístup. Výsledkem bylo, že byly pouze dva zaměstnanci, kteří zadávali nové adresy ke svojí vlastní práci. Po roce došlo k tomu, že jejich výkon klesl, kolegyně z daného oddělení byly nespokojené, protože dělaly práci ještě za “adresní referentku”. Příslušným vedoucím se to nelíbilo a chtěli, aby si každé oddělení za svoje adresy odpovídalo samo. Ekonomické oddělení mělo však pádné důvody, proč mít v databází zákazníka jen 1x. Dluhy, upomínky, exekuce. S roztříštěným adresářem dlužníci byly ve výhodě. Někdo založil novou adresu a ejhle, firma byla bez dluhů.
Personalistka a asistentky ředitele přišla s návrhem, proškolíme je. Kdo to asi udělá? Může je školit nějaká zkušená administrativních pracovnice? Připraví si prezentaci, postaví se před 35 lidí, objede pobočky? V tu chvíli bude zase chybět na oddělení. A bude to chtít dělat? A hlavně nemůžeme řadového zaměstnance stavět na piedestal… ne, ani ve chvíli, kdy je ochoten se podělit o vlastní zkušenosti. Nakonec přímo personalistka, která měla za sebou 10letou praxi s adresářem firmy, se nabídla, že školení zajistí. Ředitel jen jednou řekl “tak jo”. Připravila v roce 2017 prezentaci, sešli se kolegové, jela na další pracoviště. Výsledek? Pár lidí možná něco změnilo. Jen jedno oddělení důsledně při příchodu nového zaměstnance zajistilo osobní proškolení. Ostatní pomalu najeli do svých starých kolejí. Občas si ředitel posteskl, vždyť jsme jim to přece už řekli, tak proč to dělají pořád blbě?
Nedůslednost vykonala své při přesunu celého informačního systému na svého mladšího bratra, který byl sice mnohem výkonnější, zato vizuálně komplikovanější. Proběhl i automatický přenos dat včetně jakéhosi očištění. Adresy déle než pět roků nepoužívané byly odstraněny.
Dnes píšeme rok 2023, tři roky ve firmě používají nový informační systém, přijímají nové zaměstnance a spoléhají se na to, že je ti zkušenější zaškolí. Nestačí to. Adresy se objevují s nesmyslnými údaji, nesprávně zařazené atd. Opět, nyní za pomoci zkušené operátorky, personalistka vytvořila manuál. Vložili manuál v elektronické podobě k seznámení do řízené dokumentace. O tři dny později nesprávná adresa. O další tři dny zase a jiný člověk.
Personalistka má nyní novou nevyřčenou funkci “hlídací pes”, posílá mailem výzvu k opravě a k prostudování manuálu, s nímž se v minulých dnech prokazatelně zaměstnanec seznámil. Druhému člověku taky. Má nyní spojence, ta zkušená kolegyně je v systému celý den a když narazí na nesprávnou adresu, ozve se. A na pěšáka zbyl ten otravný ale účinný mikromanagement.
Souhlasím s tím, že leader nemá dělat mikromanagement a má mít kolem sebe lidi, které pověří tím, aby detaily “hlídali”.