Byznys modely a jejich (smysluplná) inovace

Jak vaše organizace vytváří, distribuuje a zachycuje či získává hodnotu?

Silný obchodní/byznys model (BM) je základem obchodního úspěchu. Mezi akademiky a odborníky z praxe v posledních letech roste zájem o byznys modely. Díky tomu, že byznys modely odpovídají na otázku, jež je nadpisem tohoto odstavce, je BM oprávněně považován za jakési DNA organizace. Bohužel až příliš často se však nedokážeme přizpůsobit a lpíme na zastaralých modelech, které již neslibují pro organizaci potřebné výsledky. V poslední době faktory související s digitální transformací, zásadní rolí udržitelnosti či sociálními aspekty, spolu s rostoucí globalizací tlačí k radikálním transformacím a inovacím byznys modelů.

Akceleruje rozvoj agility a agilních přístupů, je zde řada příležitostí a vznikají start-upy, strategický management se mnohde proměňuje v pouhé skicování a práci s byznys modely.

Hodnota

Hodnota je v podnikání a byznysu důležitý pojem a prvek. Osobně, vnímám pojem „hodnota/hodnoty“ zejména ve čtyřech perspektivách, přičemž každá perspektiva má svůj nezastupitelný význam.

• Osobní hodnoty(majitelů/podnikatelů, manažerů, zaměstnanců…).
• Organizační hodnoty – soubor hodnot, které prosazuje (vědomě i nevědomě) organizace ve své organizační kultuře.
• Ekonomická hodnota – hodnota produktu/služby, vyjádřená ekonomickým/finančním parametrem (dále se dělí – přidaná, celní…).
• Hodnota pro zákazníka (a další zainteresované strany) – to, co zákazník dostane ze vynaložené peníze komplexně, přičemž je velmi subjektivní (pohodlí, úspora času, novost, jistota, vztah, rychlost, kvalita, pestrost…).

U byznys modelů jde zejména o čtvrtou perspektivu – hodnotu ve vztahu k zákazníkovi či zákazníkům. I ona se může situačně měnit, což v dobách změn, krizí, turbulencí apod. každý podnik(atel) pozná poměrně zřetelně. Střet nejistot, nejasností, málo známých a neustále se proměňujících proměnných… Hodnota, agility, čilosti, flexibility, přizpůsobení se, práce s riziky a neznámem roste, rigidita má pramálo šancí.

Byznys model

Pro studenty MBA a manažery jsem v minulých letech vedl sérii webinářů o byznys modelech. Tato zkušenost mě vedla i k napsání tohoto článku.

Ještě jednou… Zjednodušeně řečeno je byznys model jakýmsi souborem hypotéz/předpokladů, za nímž se skrývá příběh a čísla. Byznys model však v žádném případě není byznys plán! Jde o holistický rámec pro pochopení, návrh a testování vašich obchodních předpokladů na trhu. Přináší skicu pro provozování ziskového podnikání na konkrétním trhu. Primární složkou BM je, jak už bylo zmíněno, hodnotová nabídka - popis hodnoty, důvodu proč je nabízený produkt/služba, žádoucí pro zákazníky (ideálně vyjádřený způsobem, který odlišuje produkt/službu od konkurentů). Týká se to např. i studia MBA, DBA, MSc. zde na EBS a ÚPPV.

Byznys model (a jeho inovace) je tedy také jakýmsi „mindsetem“ (nastavením mysli) podnikatelů a manažerů v organizacích. Mindsetem, nastaveným na experimentování, zkoušení, zkoumání, vytváření a ověřování hypotéz.

Pro vytvoření BM obvykle potřebujete:

• Publikum/zákazníky (a jejich segmenty), spotřebitele, příjemce, uživatele… (ve škole typu ÚPPV/EBS studenty-manažery)
• Problém (čím palčivější, tím větší dopad na poptávku). Okolností, za jakých je tímto palčivým problémem kvalifikace může být celá řada. Pro studium např. aktualizace či propojení manažerských znalostí a dovedností v dynamickém a komplexním světě, neschopnost změny, ekonomické problémy, vztahové problémy…
• Pochopení a přizpůsobení své nabídky na základě výše uvedených dvou bodů (potřeba (formálního) studia se vlivem dvou bodů výše může dostat do jiného světla).
• Pochopení potřeb, které máte vy sami (jako organizace i svých osobních) a překážky, které vám stojí v cestě. Včetně překážek ve studiu, priorit studia ve vztahu k osobnímu životu nebo firmě, kterou zastupujete. Co jde zevnitř a co je vyvoláno vnějším tlakem a okolnostmi? Co ne/můžete ovlivnit?
• Partnery (na obou stranách dodavatelského řetězce – mezi dodavateli i kupujícími, komplementátory…)
• Peníze, schopnost převést na peníze (monetizovat) svou nabídku a zajistit si zdroje příjmů. (Byznys modely obsahují i zvažování struktury nákladů, přičemž návratnost studia (a dosažení titulu) není jednoparametrickou záležitostí a v „měkkých faktorech“ je obtížně měřitelná.)
• Pustit se do hry/realizace, testovat, experimentovat.

Mnohé z byznys modelů u nás i ve světě zpopularizovali např. Alex Osterwalder a Jim Clark [1, 2, 3, 4] ve svých knihách. Některé základní myšlenky a srovnání „pláten“ byznys modelu, modelu EFQM a BSC najdete např. v tomto mém článku.

Plátno byznys modelu představuje rámec pro skicu vašich úvah. Má svou logiku cesty a také obvyklou „šablonu“, která bývá modifikována do různých forem – lean plátna, osobního plátna apod. Obr. 1 navíc zdůrazňuje podmínku vytvořit, hodnotu, dodat ji a získat jinou hodnotu zpět.

Obr. 1 – Plátno byznys modelu.

Zdroj: vlastní zpracování dle [1]

Další obrázek (obr. 2) ukazuje, jak se k těmto devíti bodům pohybu na plátně byznys modelu vztahují „selské“ otázky ohledně KDO?/KOMU? (dodávat), CO? (nabízet a dodávat), JAK? (to dělat) a PROČ? (to dělat).

Obr. 2 – Plátno byznys modelu s otázkami pro inovaci.

Zdroj: vlastní zpracování dle [1]

Inovace byznys modelů

Byznys modely se od sebe liší právě tím, jak si odpovídají na zdánlivě prosté a banální otázky Kdo, Co, Jak a Proč.

Studie univerzity ve švýcarském St. Gallenu poukazují na 60 modelů [5, 6], někde se uvádí až 80 byznys modelů, které mají své „nálepky“. To je portfolio, z něhož lze vybírat a zvažovat jej k případné modifikaci, rozšíření či inovaci vlastního BM.

Pro příklad alespoň 10 „nálepek“, které sami pravděpodobně znáte:

1. Aukce
2. Bártr
3. Digitalizace
4. E-commerce
5. Frenšíza
6. Licencování
7. Masová kustomizace
8. Předplatné
9. Supermarket
10. Zpětný inženýrink

Nebo 10 byznys modelů se „záhadnými“ názvy:

1. Aikido
2. Břitva a čepel
3. Shromažďované financování (Crowdfunding)
4. Hráč ve vrstvě (Layer Player)
5. Peer-to-Peer
6. Prosumer
7. Robin Hood
8. Zacíleno na chudé
9. Virtualizace
10. Bílá nálepka

Inovace BM se týká zvýšení úspěchu organizace se stávajícími produkty a technologiemi díky vytvoření přesvědčivé hodnotové nabídky, která umožní organizaci rozšířit zákazníky např. pomocí lepšího provozního modelu.

V jádru inovace BM je obvykle jemná změna, kterou je těžké oddělit z pohledu vnějšího světa (v mnoha případech je inovace BM odhalena „zpětně“, když organizace dosáhne obrovského úspěchu). Je také těžké ji kopírovat. Ve světě, kde se technologie stala částečně komoditním obchodním modelem, může tedy inovace znamenat obrovský rozdíl.

Inovovat vlastní byznys model obvykle znamená analyzovat vlastní ekosystém v kontextu, poté přijít s vlastními zformulovanými myšlenkami, třeba inspirovanými některými ze vzorů BM, integrovat tyto myšlenky a zformoval vlastní inovovaný byznys model, který se poté pokusíte implementovat.

Poslední čtyři roky řadu firem vykolejily z trajektorie pohodlí, ukázaly limity jejich systémů a byznys modelů, vyvolaly potřebu změn v mnoha úrovních. Zejména v souvislosti s problémy mnoha dodavatelských systémů a řetězců, cenami vstupů, politicko-environmentálními aspekty, konflikty apod.

Obr. 3 – Rámec pro inovaci byznys modelů (např. s využitím vzorců BM).

Zdroj: vlastní zpracování dle [5]

Chcete-li zkusit pojmenovat vlastní BM, poznat ostatní a zvážit inovaci, napište mi na mail ligfri@gmail.com. Rád vám (zdarma) pošlu v češtině přehled těchto modelů a karty těchto modelů. Domluvit lze i (placené) workshopy k takovému procesu moderace navrhování či inovování byznys modelů.

Co si vyberete (pro změnu)?

Přehled BM a jejich vzorů vám umožní poodhalit klíč podle toho, který z faktorů (Kdo, Co, Jak, Proč nebo jejich kombinace) má být inovován.

Přechod na model přímého prodeje např. dopadá na to co nabízíte zákazníkům (hodnotová nabídka), jakou formou (hodnotový řetězec) i to proč by měl váš byznys model vytvářet zisk (model příjmů). Model eliminuje maloobchodní přirážku nebo jiné dodatečné náklady, spojené se zprostředkováním prodeje. Tyto úspory lze zohlednit ve prospěch zákazníků. Navíc se posilují vztahy s koncovými zákazníky. Vorwerk tento model využívá již od roku 1930. V mnoha případech tedy nejde o modely, které by vznikaly v posledních dekádách. Toyota svůj model „Od tlaku k tahu“ začala uplatňovat v roce 1975. A jak je „lean“ (štíhlá výroba) populární! Byť v mnoha aplikacích vůbec neodpovídá původnímu konceptu a je pouhým bezhlavým a málo podporovaným uplatněním nástrojů a technik, bez provázání synergickými efekty

Svůj byznys model má samozřejmě i ÚPPV a EBS (inovace sázkou na virtualizaci (vzdálený přístup), rychlost, vzdálený přístup, uvolnění frekvence tematických setkání, široké a zahuštěné portfolio studijních programů, dny otevřených dveří, webináře… Byznys modely mají také lektoři (včetně mě), každá firma/organizace, kterou zastupují studenti, sponzoři, partneři apod. I tento sloupec aktualit (blog) do toho zapadá. Doplňuje hodnotu poskytovanou studentům a je i kanálem komunikace a udržování vztahů se studenty.

Takže… Vezměte si plátno (obr. 1) a načrtněte svůj byznys model. …Pak zvažte, zda a kterou část byste potřebovali inovovat (obr. 3) ve vztahu k proměňujícímu se kontextu. Nebo se podívejte, jako roli hraje váš dílčí systém (QMS, CRM, ERP, motivační/odměňovací systém, benefity, lean, controlling…) v současném byznys modelu vaší firmy. Přeji vám hodně zdaru v konání!

Použitá a doporučená literatura a zdroje

[1] OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 273 s. ISBN 978-0470-87641-1.

[2] OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. 2. vyd. Tvorba byznys modelů. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.

[3] CLARK, Tim, OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. Osobní business model. Brno: BizBooks, 2013. 255 s. ISBN 978-80-265-0075-9.

[4] OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. Vydělávejte svými nápady: vytvářejte produkty a služby, po kterých zákazníci touží. Brno: BizBooks, 2016. 298 s. ISBN 978-80-265-0452-8.

 [5] GASSMANN, Oliver, CSIK, Michaela, FRANKENBERGER, Karolin. The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business. Harlow: Pearson Education, 2014. 400 s. ISBN 978-1-292-06581-8.

[6] GASSMANN, Oliver, CSIK, Michaela, FRANKENBERGER, Karolin. Business Model Navigator, The: The strategies behind the most successful companies. 2. vyd. Harlow: Pearson Education, 2020. 404 s. ISBN 978-1-292-32714-3.