Aktuality

Koho by nelákala! Jules Verne na ni potřeboval 80 dní s notnou dávkou fantazie, tuzemské cestovní kanceláře ji nabízejí letecky za 20 dní. Po místech opravdu lákavých: Dillí, Tokio, San Francisco, Niagarské vodopády…I když pro mnoho lidí stále zůstává defilé těchto světových velkoměst a atrakcí jenom touhou, řadě jednotlivců se plní jejich dávné romantické sny o cestování…

Pro skutečně náročné či dlouhodobé cíle mnohdy platí, že příliš přímočará cesta k jejich dosažení nebývá ta nejúspěšnější.

Pro jednoduché cíle většinou platí, že nejefektivnější způsob, jak jich dosáhnout, spočívá v tom, že je jasně vytyčíme a zvolíme nejpřímější cestu, která k nim vede. Týká se to především situací, kdy prostředí, ve kterém se na cestě k cíli pohybujeme, je stálé, a kdy lze jasně stanovit, zda jsme již stanovených cílů dosáhli. Některé cíle a cesty k nim jsou však složitější. Pohybujeme-li se, obrazně řečeno, v neznámém a proměnlivém terénu, kde nám navíc scházejí informace, nakolik jsme se již danému cíli přiblížili, může být vhodnější vydat se k jeho dosažení oklikou. Často spíše tak, že sledujeme mety, které s původním cílem příliš nesouvisejí.

Tento odborný příspěvek byl zpracován v rámci splnění podmínek doktorandského studia DBA (Doctor of business administration) na Ústavu práva a právní vědy, o.p.s

Také jste si už tolikrát kladli otázku jak motivovat své obchodní zástupce k lepším výsledkům? Studovali jste literaturu a četli případové studie a říkali jste si: „to by u nás nefungovalo, to je takové americké a umělé?“

Ve světě mezinárodních vztahů a diplomacie často slýcháme o tzv. Special Relationships – Zvláštních vztazích mezi některými zeměmi. Nejslavnější z těchto spojenectví je pouto mezi USA a Velkou Británií.

K názvu mého červencového blogového příspěvku mne inspirovalo mé dětství a vlastně i nedávný zážitek, kdy se do vlastního dětství člověk vrací coby někdo, kdo se připravuje na otcovství. V tomto mém zážitku se najednou snoubily dva vjemy, které jsem nedávno zaregistroval – jedním z nich byly nedávné výroky na adresu kvality legislativního procesu a legislativních odborů na některých rezortech a druhým letmé zhlédnutí mého, kdysi tak oblíbeného večerníčku – Šmoulové.

„To se divím, paní Vondrušková, proč s manželem pořád chcete nové auto. Čekají vás jen samé náklady na údržbu i na provoz. Víte, jak se takový auťák prodraží? Podívejte se na nás“, radila paní Bartůšková a dodala: „Jsme s Pepou sami, bez dětí a auto nechceme!“ Přitom už zapomněla zdůraznit, že mají přepychově zařízený byt v osobním vlastnictví  a výstavní chatu v Posázaví.

Rudolf by na burze sběratelů kuriozit mohl nabídnout svůj zápočtový list.  Do třiceti let stačil změnit více než deset zaměstnavatelů. To vyznačovalo jeho klopotné hledání podniku, který by nejlépe splnil jeho finanční požadavky. Žádný nebyl dost dobrý k tomu, aby v plné míře uspokojil jeho potřeby. Měl rád ženy, ony zase jeho a každá láska něco stojí. Zejména tehdy, když se vyznává po večerních vinárnách a kavárnách. K  tomu však žádný zaměstnavatel nepřihlížel. Rudolf dostával pouze to, co si vydělal.

Tento odborný příspěvek byl zpracován v rámci splnění podmínek doktorandského studia DBA (Doctor of business administration) na Ústavu práva a právní vědy, o.p.s.

Firemní kultura je zásadní součástí firemní identity a autor pochopil i na příkladu firmy, ve které pracuje, jak významné dopady může mít její změna na spokojenost a výkon zaměstnanců a v konečném důsledku i na výsledky celé firmy. Zásadní je identifikovat jaká kultura ve firmě je, jaká kultura je žádoucí a pak pravidelně měřit jaká je spokojenost zaměstnanců a sledovat jak se kultura vyvíjí. Autor se chce podělit o nový zajímavý pohled na typy firemní kultury a své zkušenosti s jejím měřením a  změnou . Informace k tomuto tématu získal při studiu na London Business School  u Roba Goffeeho, autora teorie 2S a na doktorandském studiu Doctor of Business Administration in Management na Ústavu práva a právní vědy u Dr. Stýbla.

Zcela jistě to neplatí o všech manažerech a zcela jistě to neplatí o pár vyvolených, kteří patří do TOP managementu firem, které jim zároveň nepatří. Co ale ta armáda ostatních manažerů na středních a středně vysokých pozicích, kteří sami zodpovídají za svěřený tým, dosahování výsledků a ještě navíc podléhají nějakému vyššímu velení? Kromě toho, že dobrý manažer této kategorie je nedostatkovým zbožím, tak navíc patří do té nejohroženější skupiny osob trpících stresem v práci, v krajním případě i syndromem vyhoření.

Čtyřicetiletý inženýr Milan byl spokojen. Svůj byt v osobním vlastnictví měl vhodně zařízen nábytkem nejnovějšího typu, v šatníku mu nechyběly oděvy šité podle módních žurnálů a do zaměstnání ve výzkumném ústavu nejezdil přecpanými tramvajemi, ale novým Superbem. A protože v zaměstnání patřil mezi pracovníky – jak prohlašoval jeho vedoucí – s otevřenou hlavou, byl vybrán do skupiny, která měla odjet na dlouhodobou služební cestu do zahraničí.